华润创业并购乐购协同效应研究

 

1.1 研究背景与意义

互联网时代的快速发展以及全球化并购重组浪潮趋势的互相影响下，许多跨国并购的企业都试图通过资产转移、产权交易等方式加快了它们全球化战略进程。金融危机的爆发，使许多并购活动最终宣告失败。并购行为通常都是一个企业的短期行为，若企业为了扩大生产，试图通过不间断的并购活动而盲目扩张，忽略了并购前对目标企业的评估以及并购后快速有效的整合，则这种短期行为多数都是失败的。每个企业都有其自身的特点，每个成功的并购案例也都是不能完全复制的，大部分企业在全球化的战略的实施中，不重视并购前对目标企业的充分评估以及并购后是否产生协同效应，使并购活动变的异常艰难。 中国的零售连锁行业自改革开放以来发展迅猛，但随着互联网时代的到来，其实体零售业务受到国内电商以及跨境电商业务的冲击，销售业绩日趋下降。中国的零售行业目前形成了零售百强市场份额不断减少，新的零售企业进入壁垒高等特点。据 CCFA①最新报告表明，2013 年中国百强零售企业的销售额增幅首次出现个位数，仅占 9.9%。报告认为，其中的主要原因与中国的外部环境有很大关系。宏观经济增长减速、日用品消费疲软、电商渠道分流、消费升级等因素共同导致了传统零售业的发展速度连续下滑②。但阅读相关文献发现，国内对传统零售行业并购案例的分析和研究却少之又少。但日益增多的并购活动迫切希望能通过一些经典的零售业并购案例为以后的并购活动作出参考和借鉴。 

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1.2 研究目的与方法

通过对华润创业并购乐购协同效应分析，找出华润创业并购乐购在经营、管理、财务三方面是否产生预期要达到的协同效应。并对零售连锁企业并购提出建议，最后指出零售连锁业企业并购是否成功的关键在于并购前充分评估并购是否能产生协同效应以及并购后的有效整合。本文釆用案例分析的方法,理论结合实际,选取了传统零售业并购案例,多角度进行全面而深入的剖析并购协同效应。文章第二部分运用文献研究法对协同效应相关理论进行阐述。在对中国零售业背景总体情况,华润创业并购乐购协同效应的分析等章节均要采用数据分析的方法。在对零售连锁行业的整体情况进行分析时,会采用中国连锁经营协会公布的有关数据。

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2 文献综述 

 

2.1 跨国并购动因的国内外研究现状

国外对于并购动因早期的研究，主要是从早期对跨国并购分析的研究中总结出来的,而跨国并购早期主要从对外直接投资主线上展开的。Stephen（1960）提出垄断优势理论，首次提出对外直接投资。R.Vemon（1966）在产品生命周期理论中阐述了对外投资的动因。英国学者 M.Carson(1976)提出的内部化理论中首次提出并购动因的概念。Berkovitch(1993)在 1976 年 Meckling 提出的代理成本理论的基础上，首次将并购动因与协同效应联系起来. K.D.Brouthers(1998)将对外直接投资的并购动机归为经济、个人和战略三类，并做了详细深入的研究，为以后跨国并购动因的理论发展做出了贡献。Weston(1998)将企业并购动因理论进行了概括，分别包括效率理论、信息与信号理论、代理成本理论，并且又将效率理论细分为管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、价值低估理论、多样化经营理论等。Christopher (2002)认为企业跨国并购行为是在企业自身发展的动力驱使下全新的发展战略。Palepu(2006)认为新兴跨国企业通过跨国并购进行海外扩张的主要动机是为了获得相关政府的支持和政策帮助。我国对于跨国并购动因的研究，是在国外研究的背景上，结合国内经济体制转型的大环境下所产生的，所以我国跨国并购的相关文献中带有浓厚的中国特色。史建三（1999）提出了跨国并购要素分析组合论，对跨国并购的动机行为进行了综合分析。由于当时国内多是失败的并购案例，所以对并购动因的研究也都较为消极，包括消费亏损理论、破产替代理论等。罗肇鸿（2002）在跨国并购以及并购动因的研究中认为，中国企业的跨国并购是在经济全球化背景下的必然选择,通过跨国并购可以加速国内的产业结构调整,加快中国经济与世界融合的进程。王谦（2003）对不同收购方式对并购协同效应的影响的研究中，运用模型分析我国证券市场不同支付方式产生的不同的协同效应，最后指出企业并购的主要动因是为了获取正的协同效应。张铁根（2009）在多寡头条件企业并购动因的研究中，建立了价值链数值模型以及并购动因的 3S 框架。刘探君（2010）对邓宁教授的OLI 模型进行了研究创新,将东道国的区位优势并购的当地企业的基本优势相结合,对跨国并购的动因进行解释。闫国栋（2013）结合万华实业并购博苏化学的具体案例,从跨国并购动因、跨国并购风险及从经营、管理、财务等方面说明此次并购成功的原因来自于双方企业本身的契合度以及政府政策的支持。戴媛（2014）对金融业的并购协同效应进行了研究，将金融业的并购动因分为了内在动因和外在动因。内在动因主要表现在规模效益，企业适应多元化、国际化需求。外在动因主要表现在宏观经济推动以及国家政策诱导。 

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2.2 并购协同效应国内外研究现状 

美国管理学家 H.Igor.Ansoff（1960）首次将协同效应运用于经济领域，为此后学者利用协同效应来研究并购问题打下了基础。Ansoff 认为协同效应来源于对有形资产和无形资产的共享。Hiroyuki、 Itami（1978）将协同效应区分为“互补效应”和“协同效应”。“互补效应”主要指整体价值大于分开的价值，并确定了无形资产增值效应的重要性。强调指出真正意义上的价值增值还应包括使用无形资产产生的增值。最后，他将协同效应又区分为“静态协同效应”和“动态协同效应”。静态协同主要指某一时点上，公司生产要素通过不同交叉组合，产生静态协同。动态则是基于在不同时点上的相同生产要素产生的协同。Healy、Palepu 和 Ruback（1992）认为协同效应应以现金流的动态变化为着入点，对协同效应进行回归分析，并指出协同效应是判断并购成功与否的关键所在。Williamson（1994）首次提出战略协同，强调战略协同和战略资产的重要性。J. Fred.Weston（1998）将协同效应分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应三个方面，从理论上确立了协同效应的分析点。Robert.J. Borghese（2001）提出财务分析对企业的重要性，大量应用报表数据分析企业的财务协同效应。Porter（2005）用非财务指标手段对协同效应进行分析，在有效市场假定的环境下，从价值链角度认为并购成功的关键是各自价值链的有形关联。 

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3 概念界定 ........... 10 

3.1 并购的定义 ....... 10 

3.2 协同效应的定义 .............. 10 

3.3 协同效应分析方法定义 ........ 11 

4 华润创业并购乐购案例回顾 .... 14 

4.1 零售连锁行业并购背景 ........ 14 

4.2 华润创业并购乐购双方情况介绍 ........... 15 

4.2.1 华润创业公司简介 ........ 15 

4.2.2 乐购公司简介 ............ 15 

4.3 华润创业并购乐购并购动因 .... 16

4.4 华润创业并购乐购的整合过程 ............. 19 

5 华润创业并购乐购协同效应分析 .......... 19 

5.1 华润创业并购乐购经营协同效应分析 ....... 20

5.2 华润创业并购乐购管理协同效应分析 ....... 29

5.3 华润创业并购乐购财务协同效应分析 ....... 35 

 

5 华润创业并购乐购协同效应分析 

 

5.1 华润创业并购乐购经营协同效应分析

对并购的经营协同效应的分析主要是检验华润创业并购后给合并公司的生产经营活动是否带来市场力量的增强以及获利水平的提高。可选取的指标如表5.1 所示：从图 5.1 可以看到，一方面，华润创业的销售毛利率在并购的前两年未有大的变化，但在并购后的第二年出现了一个上升的趋势，出现这种现象有可能是因为两个强强联合的企业在并购后的第一年双方企业的矛盾还未激化。另一方面，销售净利率在并购后急剧下降，这种情况出现的原因主要有两个。首先，由于电商平台的快速发展对实体店带来的的冲击，自 2012 年以来，我国零售连锁实体店业务的盈利增长缓慢，而华润创业集团作为全国零售连锁领头羊也受到很大的影响。由销售净利率的公式可以知道，要想使销售净利率增加，在增加主营业务收入①额的同时，应相应的获得更多的净利润。2013 年，在华润创业并购乐购的第一年里，净利润并未出现新的变化，但并购后的第二年开始，净利润大幅下降,原因可能是并购后为了弥补乐购的亏损以及并购后的销售费用、财务费用以及管理费用等的大幅增长。2014 年,华润创业与乐购在后台实行人员、财务等的交接，由于乐购是英国体系的企业，其人员工资远远高于华润创业旗下华润创业万家、苏果等超市人员的工资，华润创业有可能在这些问题上未能解决好，这也说明了华润创业集团在并购后的经营管理、盈利水平等方面出现了一定的问题。 

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结论

 

对于跨国并购的企业来说，文化的融合紧密程度从某一方面决定着并购企业并购进程的快慢程度。许多并购计划被迫延后的企业当中，大约有六成的企业三年后经营业绩没有增长。大部分的原因是双方未能做到深层次的文化融合。由于并购双方是跨越国界的,不同国家长期以来形成的文化传统、风俗人情反映到企业中就形成了相差较大的企业文化。如何做好文化之间的交融,对于企业来说是一件比较难办的事情。并购后双方的经营理念、工作效率、习惯风气、员工情结等都不是制度层面能够解决的问题,而是要投入一定的人力和物力成本去逐渐沟通、逐步融合的过程。一般企业的文化整合可以分为两个阶段：在并购初期，并购企业应在并购之前通过 1-2 年的考察，下到每个门店上到管理层的行为习惯，对被并购企业的文化进行全面深入的了解，在公司内部可开展一系列文化交流活动。例如华润创业可在并购乐购之前开展中英交流活动。并购后，需要对双方的文化进行实际的整合，理解员工的习惯并接纳，重视沟通。尤其是管理层，避免出现被并购企业管理层集体辞职的悲剧。 

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参考文献(略)