《案例》：JBL 公司——O项目的供应链管理研究

 

JBL 公司及 O 项目供应链管理现状分析

JBL 公司是一家美资企业，成立于 1966 年，总部设于美国佛罗里达州，在生产和供应链的经验也经历了 50 载，目前全球有 102 个厂，遍布 28 国家（地区），涉足三百多万平方米土地，员工人数已经达到 180000 多人，2015 年营业年度收入达 179 亿美元，为全球知名电子合约制造服务商(EMS)之一。2015 年 5 月，Manufacturing Market Insider(MMI)（制造业市场内幕，作为 EMS 行业权威机构）列出了全球位居前 20 名的电子制造服务商(EMS)，如表 1， JBL 公司排名第三。JBL 公司为电子公司和高科技公司（250 多个高端品牌公司）提供包括全面设计，生产制造和产品管理等服务，也致力于为客户提供电子产品的解决方案。JBL 公司借助于遍布全球的产品供应链，一方面能降低产品的价格，另一方面也加快了电子产品投放市场的速度。JBL 的产品涉及多个领域，包括航空领域，医疗器械，数据传输，自动化，计算机外围设备，工业用品以及消费产品等等。它为遍布全球各地的客户提供从设计，研发，生产，装配，系统技术支持，供应链管理技术，乃至终端客户分销等等的优质服务。JBL 一直处于国际市场领先地位，拥有 40 多个高度自动化的生产基地，分布于亚洲，美洲及欧洲，也具有雄厚的资金和技术实力。主要客户包括：HP、Apple、Zebra、Whirlpool、UTC、GE、Valeo、Canon、Emerson、Cisco、Danaher 等国际知名企业。JBL 公司在中国设立了多个现代化厂区以及研发中心，分布于上海，深圳，广州，无锡，成都，台湾。JBL 的广州总厂区位于广州黄埔，有 E&E，状元谷，AMB 几个分厂，主要服务几大类客户群，工业产品类，快速消费品（汽车类产品和打印类产品）。成型的产品，主要是电子产品的电路板，也有装配成品。 

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JBL 公司的供应链管理体系及其系统工具 

JBL 公司以其独特的组织结构著称。它具有典型的工作坊模式（业务单元），这种工作坊模式已经运行多年，并且不断在巩固和改进。每个工作坊（业务单元）服务于一个客户项目，无论客户大小，都会设立单独的工作坊团队服务于客户。在图 1 工作坊模式可以看到，横向的组织结构就是根据每个客户设立的工作坊（业务单元），其中包括了业务部经理，致力于业务拓展和客户维护和服务，收入和成本管控；运营经理，主管工作坊各项运营事务；然后就是各部门成员组成的工作团队，有生产线人员，生产制造工程师，测试工程师，质量工程师，采购员，计划员，库存分析（物料管控）人员，他们为工作坊工作。另外，公司还有职能部门，就是图 1 工作坊模式看到的纵向组织结构，有业务部，生产部，生产制造工程部，测试工程部，品质工程部，采购部，计划部，库存控制部等，这些职能部门的经理、总监、厂长为每一个客户的工作坊（业务单元）招聘人才，并随时为工作坊和其中相应的部门人员提供技术支持和问题解决方案，同时与工作坊经理共同评估部门人员的绩效和晋升。每个工作坊（业务单元）麻雀虽小，五脏俱全，各工作坊是独立核算盈亏的单位，财政独立，资源独立。图 1 工作坊模式中提到的支持部门（support），如关务，财务，人事，IT 等，是独立于工作坊，为所有工作坊服务的，因此这部分费用属于公摊费用，会按一定的标准分摊到每个工作坊费用中。  

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第二部分 案例分析 

 

1 绪论 

1.1 研究背景 

在追求技术创新和信息大爆发的 21 世纪，企业与企业之间的竞争愈显激烈，使得越来越多的企业开始意识到企业经营管理的成功基础除了产品设计和技术创新以外，如何更好，更快地满足客户的需求也是一个至关重要的因素，供应链管理的重要性由此体现，竞争已经从企业与企业之间的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争。形成供应链体系，推动了相关的业务网络不断扩张，进一步地扩大了企业在市场的份额以及在与对手的竞争当中能够占据有利的位置。因此，可以说，敏锐的供应链有助于企业更快地响应市场需求的变化，更好地服务于客户；高效的供应链能够帮助企业降低生产运营成本，使得企业的盈利能力提升；创新的供应链能够保持企业不断前进的活力，使企业的竞争力不断增强。 在电子制造型企业当中，供应链管理的迅猛发展也有赖于企业之间的激烈竞争氛围，一方面要追求技术进步与创新，另一方面也希望运营效率的提高，包括客户的满意度即服务水平，企业自身的库存水平和物流成本等等。随着电子制造业的激烈竞争逐渐趋于核心化竞争，同时在全球经济一体化的市场环境影响下，大量企业将制造和装配等环节进行了大规模的外包，由此分离和催生出了最为迅速的产业---EMS（Electronics Manufacturing Service）电子制造服务业。然而 EMS 行业发展并不那么平步青云，受限于电子产品本身的属性，更新换代的速度极快，而采购周期长且生命周期短，材料乃至影响产成品的价格波动也非常大，技术的发展迅猛，技术复制性越来越容易，而且随着全球经济一体化持续升温，市场竞争愈演愈烈，人力成本不断增加，如今已经进入薄利时代，如何加强成本控制管理，满足客户需求，在竞争中取胜，是 EMS 企业当前的重要任务。高效协同的供应链管理对 EMS 行业降低库存水平和减轻企业成本负担，提高客户的满意度即服务水平等方面有显著的作用，供应链的优化和协同管理已成为影响企业利益，管控企业运营成本的一个大突破口。 

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1.2 研究意义

供应链和供应链管理理论与实践发展至今，仍可以发现，很多企业虽然打着旗帜称实施了供应链管理，而在实施过程中往往过于片面，有时甚至是在不理解供应链管理本质意义的情况下盲目跟风，还有一些企业的供应链管理实际上还只是传统的物流管理理念的缩影。 首先，供应链管理对库存水平管理的要求本意是期望在供应链成员中协调，从而使整条供应链存货投资与成本最少，但是还有大部分企业只是把存货的位置改变一下，甚至转移到供应商那端，为的是自身的存货水平最少，而并没有降低整条的存货水平。 第二，供应链管理是注重最终产品成本来优化整个供应链的，所说的最终成本指的是实际发生的到达客户时的最终总成本，总成本包括了采购原材料或其他物品所产生的成本，运输货物产生的成本，和存储货物或其他物品产生的成本等等。还有很多企业只是注重公司自己运营过程中产生的成本，并没有考虑过或者意识到与上下游供应商或者中端客户的合作关系也会影响到最终产成品的成本。很多企业出于某些考虑，不愿向供应商提供准确的备货信息，或者要求客户大量购买它的产品，这样不仅增加了供应商的存货成本，最后所有这些成本都传递到了终端客户身上，以至于实际上，与产品相联系的上下游各企业的成本都会增加。 第三，供应链管理的整体思想是要有风险共担意识，然而很多企业缺乏了这一点考虑，只是考虑了自身风险，而忽视其他企业的风险。 基于这些对供应链管理思想的片面认识，想通过对供应链管理的学习以及结合企业实践问题来树立正确的供应管理思想。

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3 O 项目的供应链管理问题分析 ........ 24 

3.1 需求不确定和波动性大 ....... 24 

3.2 生产计划不均衡 ........... 27 

3.3 库存管控不合理 ........... 29

3.4 供应链的协同问题 ....... 31 

4 O 项目的供应链管理改善 ......... 32 

4.1 协同预测管理 ....... 32 

4.1.1 加强对预测的主动性管理 ....... 32 

4.1.2 运用需求管理工具协同预测 ........... 33

4.2 均衡生产计划管理 ....... 40 

4.3 协同库存管控 ....... 44 

4.3.1 VMI hub 库存的协同管理 ..... 44 

4.3.2 结合库存指标和 ABC 管理法管控库存 ........ 47 

5 结论 ..... 50  

 

4 O 项目的供应链管理改善 

 

综上分析而得，要改善 O 项目供应链管理的问题，需要协同需求，生产计划，库存等，在供应链各成员共享信息的基础上，根据供需的变化及时调整和执行交付，达到及时交付和提高客户满意度的目的。下面结合 JBL 公司的供应链管理工具，提出改善供应链管理问题的措施。两个工具分别是需求管理工具（Demand management tool）和控制塔（Control Tower）。需求管理工具和控制塔有助于供应链的协同管理，需求管理工具是详细的数据分析平台，而控制塔汇总了所有数据和结果，进行呈现。 

 

4.1 协同预测管理 

O 项目获取的是派生需求，需求预测虽然已经在客户端完成，但 O 项目在依照客户需求进行各种资源的配备的同时，作为电子制造服务业，在供应链管理方面可以而且有能力为下游企业提供技术服务，对客户需求预测起主动性影响作用。因此 O 项目要转变观念，进行主动性思考和管理。 第一，对客户的需求预测的理解。有效的需求预测包含了预测数据，预测用户和预测过程。从 O 项目客户传递过来的需求预测数据是否考虑了历史数据，公司策略或者市场最新的状况，对于成熟产品，历史数据的参照性很强；O 项目客户最近是否有什么新策略，如对供应商分配比例的改变等；对于新产品，市场的状况是否有发生变化。然后，O 项目还需了解客户使用的预测工具和系统，了解客户预测的过程，这对预测的准确性有一定的预见性。接着是预测用户，O 项目客户制定的预测，对于生产型产品，是针对自身制造工厂的生产，对于采购型产品，用户则是各个子公司。再者，就是对客户需求预测周期和选择的预测方法的理解。客户的需求预测周期一般都有 6-12 个月，这对客户自身而言，可以提前制定好销售计划，及一些资源的配置，和供应商原材料的采购预算，总体库存水平等等。最后，了解客户选择的预测方法，它是通过汇总各子公司的需求进行预测，是否是定性预测。但我们需要记住预测的原则：一是总是不准确的，意味着供需难匹配；二是期限越长，预测误差越大，意味着客户的长期需求更难预测；三是综合预测更准确，意味着一个产品系列的 SKU 总需求的预测比对单品 SKU 的需求更容易预测。 

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结论 

 

本文对 JBL 公司的 O 项目供应链管理问题进行了分析研究。阐述了 JBL 公司及 O 项目的供应链体系和管理现状，并提出 O 项目面临的主要问题：需求不确定，波动性大，预测不准确，进而需求与生产的矛盾，生产计划不均衡，产能瓶颈，物料库存的管控不合理等，最终影响客户的满意度。通过对需求，生产计划和库存管理方面进行具体分析，得出以下结论： 需求波动受预测准确度和信息共享影响，生产计划的均衡性受需求，原材料采购和信息传递影响，继而需求和原材料周期影响着库存的合理管控。与此同时，需求的波动是固有的特点，是无法消除的，要应对波动，需要生产，采购，库存等各环节的协同运作，环环相扣，互为影响，最终归结为供应链管理的核心问题，协同管理问题。 运用统一的管理工具，结合供应链管理理论和方法，协同需求预测管理，均衡生产计划管理以及协同库存管理，从获取客户需求信息，到原材料采购和生产产品，到最终满足客户的需求，信息共享和各环节协调运作，进行供应链的协同管理，对 O 项目的问题改善起了积极的作用：

一，结合时间序列预测法原理，运用需求管理工具，与客户协同预测管理，主动性分析，增强信息共享和反馈，提高预测的准确性，减少需求的不确定和波动。 

二，在协同预测管理和需求信息共享的前提下，运用需求管理工具定义均衡生产量和结合推-拉式生产管理理论，确定推拉式边界应对需求订单的不均衡；利用库存和借助外部资源的产能调整策略，应对季节需求波动；用控制塔及时监控物料短缺影响，及时反馈信息和调整生产，从而均衡生产计划，减缓需求与生产的矛盾。 

三，结合订货点检查策略，运用需求管理工具设置合理的安全库存，与客户共享并及时反馈需求和库存信息，调整生产计划，协同管理 VMI hub 库存；用库存衡量指标和 ABC管理法对物料库存进行监控和管理，应对物料周期影响。在信息共享的基础上，协同库存管理，应对需求波动以及生产计划的不均衡。 

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参考文献(略)