S钢铁公司全面预算管理体系优化研究

 

1.1  研究背景与研究意义 

全面预算管理在企业内部管理中一直处于重要地位，被大多数企业所信赖，是企业管理学科讨论的热门话题。20 世纪 20 年代美国通用汽车率先将全面预算管理运用于企业，企业财务控制系统应用的新篇章就此拉开，至 20 世纪 80 年代，全面预算管理与心理学、行为学、代理理论和战略管理等学科做到了很好的融合，为西方国家应对日益复杂多变的环境和实现稳定的经营贡献了一份力量。 由于公司类型和经营业务日益复杂化，传统的全面预算管理模式应用于大型集团企业内部管理时问题多多，需要我们去探索一种新的模式去应对传统预算管理的局限性。而以战略为导向的全面预算管理走入了人们的视线，通过平衡计分卡实现战略与预算管理的有效衔接，使企业能够站在战略的高度进行资源配置，提高企业管理效率，有效地克服了传统全面预算管理中仅考虑财务指标，忽视非财务指标；仅考虑短期目标，忽视长远目标，从而导致管理者短期行为的问题。从仅由部分人参与的预算转向全员参与的全面预算管理，提高了公司员工的积极性；再次，实现了预算的全程控制与评价，而不是仅仅只注重事后控制，考核评价也涉及预算多个环节，可以说基于战略导向的全面预算管理体系是动态性和全面性相结合的控制与评价体系。由此可见，实施以战略为导向的全面预算管理体系是非常有必要的，它是企业强化内部管理，实现长远发展的保障。 我国大部分企业认识到了全面预算管理的积极作用，但在实际执行过程中却存在一些误区：例如忽视日常管理而片面强调战略管理；忽视基础管理工作而仅强调管理水平的提升。这些误区造成全面预算管理与企业内外环境不符，出现预算编制和执行偏离等问题，导致我国部分企业全面预算管理应用效果不佳[1]。 

........

 

1.2  研究方法 

本文采用文献研究和案例分析相结合的方法。 1、文献研究。通过大量的文献查阅论文所需的资料，提炼出论文所需的国内外文献综述和基本理论部分，为案例分析奠定理论基础。文献搜集途径主要有苏大图书馆相关书籍与数据资源和中国知网等丰富的网络文献。 2、案例分析。对 S 钢铁公司现有的全面预算管理进行分析，运用平衡计分卡等管理工具实现公司战略与全面预算管理的有效衔接，优化其预算体系，实现战略管理和预算管理的有效结合。 首先，对全面预算管理体系在 S 钢铁公司的应用现状进行调查研究；其次，在调查研究的基础上，对该体系在 S 钢铁公司应用中存在的不足进行具体分析；进而，在理论支持下，利用平衡计分卡将战略融入到 S 钢铁公司的全面预算体系之中，进行改良优化，并就实施过程中可能遇到的问题提出保障措施。本文希望通过对 S 钢铁公司全面预算管理体系的应用情况进行了解，发现实施中存在的问题，运用理论与案例分析相结合的方式力争为 S 钢铁公司甚至是其他钢铁企业提供借鉴，以期突破企业发展的瓶颈，积极应对严峻的外部形势。 

........

 

2   文献综述 

 

2.1  国外文献综述

预算管理于18世纪应用于美国和英国。20世纪初，泰勒（F.W.  Taylor）“科学管理”学说的诞生使得美国企业管理水平得到了提高。由于标准成本法、差异分析法等方法被逐渐推广，企业内实施预算管理成为了可能。美国政府于1921年颁布了《预算与会计法》，自此预算管理被广泛地运用。1922年，美国学者麦金西（Mc Kinsey）出版的《预算控制》一书标志着预算管理的形成[4]。 20 世纪 30 至 70 年代，会计理论及其他管理思想的发展对企业预算管理产生了一定的影响，例如行为科学理论等管理理论的发展促使预算管理从集权管理向分权民主参与管理转化，形成参与型的预算管理。1952 年，维恩·刘易斯（Verne B. Lewis）发表《预算编制理论新解》，提出预算编制应采取一种新的方法，即零基预算，对预算管理的发展产生重大影响。零基预算被首次成功运用在企业是在 1970 年美国德克萨斯仪器公司费用预算的编制上，随后零基预算在企业界得到广泛应用[5]。但是随着全球市场活动的日益频繁和现代信息技术的发展，企业面临的经营形势发生翻天覆地的变化，传统预算管理的缺陷也逐渐暴露。 Barrett  ME，Fraster  LB  认为预算发挥计划、激励、评价、协调和教育等五种作用，但这五种作用之间存在着冲突。其中主要冲突是计划与激励功能的冲突、计划和评价功能的冲突[6]。Dunk AS，Nour HI  认为，为了使预算目标更容易实现，预算管理者可能出现低估收入、高估成本的行为[7]。Chow CW  认为由于信息的不对称，员工在编制预算时会存在预算松弛的问题，并且在松弛导向型报酬方案下，预算松弛与信息不对称成正相关[8]。Lowe，Shaw（1968）[9]在通过对一家零售公司的预算进行调研的基础上得出员工参与过多的预算会引发预算松弛的问题。很多企业在进行预算管理时都没有很好地加强与战略之间的联系，能反映企业战略的预算很少[10]。 

..........

 

2.2  国内文献综述

我国企业实施预算管理起步较晚，直到 20 世纪 80 年代初期才以全面预算的形式进入企业的视线。由于国内市场和企业内部管理机制的不完善，再加之预算管理实践时间不长，预算管理遇到了种种问题，许多学者从预算管理模式、预算编制与考评激励等多角度进行了研究。 王斌（1999）认为预算管理是市场经济下的计划管理，并根据企业的产品生命周期理论，提出了将预算管理分为四种不同起点的预算管理模式即以资本预算、销售、成本控制和现金流量为起点[14]。于增彪、梁文涛（2000）对以生产为起点和以销售为起点的两种传统预算编制方法进行了分析，提出了适用的条件；此外，提出两权分离的背景下，现代公司应以 EPS 或利润为起点进行预算编制[15]。 预算管理的起点是预算编制，在编制的方法上，赵雪峰（2012）以快速消费品行业为背景研究了零基预算在其行业的应用，并构建了一套适合集团公司的零基预算控制体系[16]。马丽萍（2014）认为企业在预算编制方面根据战略目标的引导进行动态化管理，将零基预算、滚动预算、动态预算三种方法结合起来[17]。 预算考评与激励方面，洪剑峭（2003）对预算报酬方案进行了分析，提出企业如何根据其业绩评价体系的结果选择和设计报酬激励方案，以较低的成本达到预定的控制和激励目标[18]。曹玉芹（2011）分析了全面预算管理考评与激励机制中存在的问题,提出了预算考评层面的改进建议[19]。 

.........

 

3   相关理论概述 ............ 10 

3.1  战略概述 ..... 10 

3.2  全面预算管理概述 ......... 10 

3.2.1  全面预算管理的涵义 ......... 10 

3.2.2  传统全面预算管理存在的不足 ............. 10 

3.3  战略与全面预算管理的关系 ............. 11

3.4  平衡计分卡的引入——战略与全面预算管理衔接的工具 ..... 12 

4   S 钢铁公司全面预算管理体系现状及存在问题 ...... 14 

4.1 S 钢铁公司概况 ..... 14 

4.1.1 S 钢铁公司基本情况 .......... 14 

4.1.2 S 钢铁公司组织架构 .......... 14 

4.2 S 钢铁公司全面预算管理体系现状 ............. 16

4.3 S 钢铁公司全面预算管理体系存在的问题 ........... 17 

4.4  构建以战略为导向的全面预算管理体系的意义 ........... 20

5   S 钢铁公司全面预算管理体系的优化 ............ 22 

5.1 S 钢铁公司全面预算管理体系优化的原则与目标 ......... 22

5.2 S 钢铁公司全面预算管理组织体系的优化 ........... 25

5.3 S 钢铁公司战略的确定 ............. 27 

 

6   S 钢铁公司全面预算管理体系优化方案的实施 

 

构建以战略为导向的全面预算管理体系涉及 S 钢铁公司诸多方面，实际运行过程可能存在一些问题，需要我们做好具体的实施准备，并对实施过程中可能出现的问题提出相应的保障措施。 

 

6.1  实施准备 

第一，上报审批。将构建的以战略为导向的全面预算管理体系制度和实施流程上报 S 钢铁公司股东大会审批，与会人员对其提出修改意见并加以改进，审批通过后方能下发通知实施。 第二，下达任务。审批通过后，召开相关负责人大会，清楚地告知该体系实施的流程和注意事项，明确各部门的责任，再由各部门负责人将会议宗旨传达给部门员工，力保每位员工都能清楚全面预算管理每个关键节点的实施时间和自己在全面预算管理体系中所处的地位和职责。 第三，沟通解疑。下达任务后，指定 S 钢铁公司预算管理委员会专人解答公司员工预算管理的相关问题，薪酬与考评委员会专人解答公司员工考评的相关问题，并设定沟通解疑时间[47]。 第四，材料准备。体系实施前都应该有明确的规章制度，并形成纸质材料。S 钢铁公司预算管理委员会应将该体系实施的基本流程和注意事项印发成册，人手一本，包括通用版本的全面预算管理编制的表格下发给各部门。

..........

 

结论 

 

随着现代企业制度的发展，全面预算管理体系在中国集团公司中运用的越来越广泛，对公司资源的有效配置正发挥着重要的作用。但在实际运行中，全面预算管理体系与战略脱节，因此全面预算管理并没有产生预期的效果。 本文在充分吸收前人研究基础上，运用平衡计分卡等战略管理工具，探索如何将公司战略与全面预算管理体系相衔接，并在此基础上结合钢铁行业所面临的困境和自身的优劣势以及公司全面预算管理体系现状，对S钢铁公司全面预算管理体系从组织体系、战略的确定、预算目标的分解、预算编制体系、执行与调整体系、预算监控体系和预算考评体系七大方面入手，充分结合S钢铁公司的行业特征和自身公司情况，听取专家小组的意见，构建了以战略为导向的全面预算管理体系，主要成果如下： 

第一，为了引起 S 钢铁公司对全面预算管理体系的重视，预算组织结构的完善是进行后续优化的第一步。为了减轻董事会的工作量和提高全面预算管理的效率，S 钢铁公司在董事会下专门设立预算管理委员会，形成从上至下依次为预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算责任中心的的全面预算管理组织体系，以提高公司预算管理执行力度，落实到各责任中心和职能部门，是使战略真正落地的前提。

第二，由于钢铁行业进入严冬，S 钢铁公司在 2015 年亏损已成既定事实，为了缓解严峻的内外环境，公司战略的准确定位显得至关重要，这也是为了使预算编制、执行、调整、监控和考核体系不偏离公司未来发展方向，在预算目标分解和预算指标设计时充分考虑到 S 钢铁公司的经营计划和战略目标，从而正确引导公司朝计划的方向发展，使得实际执行结果与预算不会偏离太多，实现公司资源的有效配置，提高使用效率。本文通过 SWOT 分析法充分了解 S 钢铁公司面临的外部威胁和存在的机遇，分析其自身的优势和劣势，提出了符合自身特点并有利于缓解当前困境、促进公司长远发展的战略目标，即“打造精品基地，构建绿色钢城”的长期发展战略目标，具体可以分为“做精做强钢铁主业、做大做优现代物流、做好做实非钢产业、做好做优节能减排”四个层面的战略目标。在继续保持钢铁主业优势的同时，做好产品结构的优化调整，大力发展非钢产业，才能从根本上解决产能严重过剩、利润狭窄等 问题。除此之外，在“互联网+”和“新环保”背景下，提出大力建设钢铁物流园和节能减排的战略目标，以实现上下游产业链一条龙服务转型和真正做到降本增效，履行社会责任。 

.........

参考文献(略)