A油田矿区事业部成本对标管理研究

 

1.1 研究目的和意义 

20 世纪 70 年代，美国施乐公司为了追赶竞争对手，首创了对标管理。对标管理，又可称为基准管理或标杆管理，“对标”就是以那些在行业中占据领先地位的，或竞争力较强的企业在战略、职能、流程和组织等层面的最佳实践作为基准，树立学习和追赶的目标。目的在于降低企业成本，提高企业绩效，探索出适应企业不断变化发展的核心模式。 根据国家有关部门出台的“中央企业开展管理提升活动的指导意见”的要求，中央企业应通过全面开展管理提升活动，转变现有的管理方式，为培育具有国际竞争力的企业做铺垫，将管理方式由以往的粗放型向集约化、精细化转变[1]。中央企业通过实施对标管理，可以在一定程度上提高中央企业在社会经济环境持续变化下的适应能力，塑造具有持续性竞争优势的中央企业，达到提升中央企业整体的经营绩效的目标[2]。 刚刚过去的一年，对国内资源型行业来说，是不平凡的一年。在这一年里，国际油价持续下跌，国内石油石化行业利润下降，成本压力增加，投资风险加大。而对于承担了大量非经营性质的政府和社会职能的矿区事业部来说，成本控制工作更是难上加难。随着矿区服务规模的持续扩大，集团公司拨付矿区补贴的减少，而人工成本、业务外包等刚性成本的大幅增长，使得矿区事业部费用需要自行消化的压力显著增长。 作为油田发展后勤保障力量的油田矿区，首先应积极贯彻落实国家有关部门下发的相关文件。其次，则应积极主动适应当前经济、社会发展的形势，并结合自身情况与特色，开展企业部门内部的成本对标活动，提升部门的业务能力和管理水平。A 油田矿区事业部力求通过成本对标管理，对事业部成本管理过程中存在的问题进行识别，并将重点放在提高自身的竞争力上，使事业部切实提高自身的管理能力，降低矿区成本。 

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1.2 国内外研究现状及评价

20 世纪 70 年代后期，一直保持着市场垄断地位的施乐公司遭到了前所未有的挑战，为了追赶它的竞争对手，施乐公司实施了对标管理，并在短期内夺回了市场。由此可以看出，通过对标管理，企业可以在短期内提升自身的竞争力和营运能力，自施乐公司自后，国外大型企业纷纷开展对标管理。随着时间的推移，对标管理已经成为一种管理制度。它的制度性主要表现为：对标管理具有稳定的保障体系，有常设的管理机构。麻省理工学院的战略计划机构曾组建了一个基于对标管理的 SPI 协会；美国生产力和质量中心在 1992 年建立了国际对标管理信息交易所(IBC)；管理会计师协会(IMA)在 1993 年建立了一个持续改善中心，该中心为财务管理功能领域构建了一个相对完整的对标管理数据库；20 世纪 70 年代初期，加拿大的行业科技部为了促进对标管理在公司内的发展，建立了公司比较计划；同时，还将对标管理视为质量认证的前提而大力推广。 对标管理最初只是被应用于生产制造部门，不过随着对标管理水平的日趋成熟和完善，对标管理的应用范围延伸到了企业的各个部门，例如售后、服务、财务等。世界500 强企业中，已有将近九成的企业实施了对标管理。开创对标管理先河的施乐公司，通过几年努力，使其产品的生产开发周期缩短了一半，减少了 30%的开发人员，缩减了15%的综合成本，但市场份额却增加了 15%以上。由于各国政府越发重视本国国有产业及国家竞争力的提升，因此越来越多的国家将对标管理作为一种工具，用以提高国家的综合实力[3]。 Spendolini（1992）则率先提出了要建立标杆管理程序框架的理论。他认为程序框架可以有助于组织更好的理解标杆管理基本术语的含义，同时也有利于组织内外标杆管理的相关参与人员建立共享的标杆信息库。通过对 24 家公司的标杆程序的调查汇总和总结分析，他从中提炼出了 5 个标杆管理的基本步骤，即确定标杆管理对象、形成标杆团队、认知标杆管理的伙伴、分析收集标杆信息、执行业绩提高计划[4]。 Bendell（1993）提出了实施标杆管理有助于企业创造出竞争优势的理论，他通过对标分析找出差距和不足，促进企业持续不断的改进[5]。

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第二章成本对标管理相关理论概述 

 

2.1 成本管理相关理论 

成本，是指个人或企业在提供劳务、生产产品等一系列的生产经营活动过程中所消耗的生产要素和劳动力价值的货币表现。然而，随着社会经济大环境的不断发展进步，对于成本的概念也在不断的完善，主要有以下几方面的解释。首先，成本是商品经济的范畴，它是构成商品价值的重要组成部分。其次，成本具有补偿性质，它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值。最后，成本本质上是一种价值牺牲，它是企业为实现一定的目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，机会成本就有这种含义。 为了使企业获得更好地经济效益，企业有必要对成本进行系统、全面、科学的管理。具体的成本管理是指：企业在进行日常生产经营活动中，对各项成本进行的分析、核算、决策、控制等管理行为[19]。作业成本管理理论的核心是作业成本法（Activity Based Costing）。作业成本法是指“根据事物在技术、经济等方面的不同特征，运用统计学的方法，对数据进行整理、分析和统计、从而抓住主要矛盾，分清一般与重点，针对不同主体有区别地采取管理方式的一种方法”[20]。作业成本法与传统方法的最大区别，在于把成本计算的对象进行了变化，由“商品”转变为“作业”。作业成本法的基本思路是：将劳务或者商品看做为一系列作业而形成的结果，即通过全部作业形成了劳务或商品的价值。正因如此，作业链同时又是价值链的体现。企业通过出售劳务或商品得到的价值，成为企业的收入；当收入扣除了作业消化的价值差额后，剩余部分成为企业的收入。收入再扣除所有作业所消化价值后的差额，形成了企业利润[21]。不过，在现实中，并不是会把所有作业的成本均转嫁给顾客。成本分析法的目的就是要对成本的管理细分到每一个作业，尽可能避免不创造价值的作业工序，减少资源的浪费，从而实现企业经营的目标，让企业取得更好地经济效益。 

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2.2 对标管理相关理论

对标管理，或称为基准管理、标杆管理、标杆瞄准、标杆学习、定点超越等。它的基本内涵是将那些在行业中处于领先地位，或具有较强竞争力的企业在制定战略目标、职能定位管理、业务流程、组织设计等层面的最佳实践作为基准，作为企业学习和追赶的目标[27]。通过对标杆企业相关资料的收集、与企业自身进行对比分析、找出企业短板跟踪改进、付诸实施优化流程等一系列的规范化程序，将企业自身的实际情况与这些最佳实践进行量化的评价和比较，深入挖掘最佳实践企业绩效达到优秀水平的原因，标杆管理与我国企业经常开展的“比、学、赶、帮、超”竞赛活动极其相似[28]。综上所述，我们认为：对标管理，就是通过比较，持续寻求和研究同业或不同业一流企业的最佳理念或实践，深度剖析能够促成卓越绩效的因子。将企业自己与对标企业进行横向对比，深入分析和判断，试图寻找与标杆企业的差距，以使企业自身不断改进，以期赶上甚至超越一流公司，创造优秀业绩的良性循环。 

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第三章   A 油田矿区事业部成本对标管理体系现状与问题分析 ......... 13 

3.1A 油田矿区事业部简介 ............ 13 

3.1.1A 油田矿区事业部沿革 ............ 13 

3.1.2A 油田矿区事业部组织结构 .... 13 

3.1.3A 油田矿区事业部的主要业务 ......... 14 

3.1.4A 油田矿区事业部生产经营活动特点 ...... 15 

3.2A 油田矿区事业部成本对标管理体系简介 ....... 15

3.3A 油田矿区事业部成本对标存在的问题分析 ............ 19 

第四章   A 油田矿区事业部成本对标管理的优化方案 ...... 28 

4.1A 油田矿区事业部成本对标管理的优化框架 ............ 28 

4.1.1A 油田矿区事业部成本对标管理的优化目标 ........... 28 

4.1.2A 油田矿区事业部成本对标管理的优化原则 ........... 29 

4.2A 油田矿区事业部成本对标管理的优化措施 ............ 29

第五章   A 油田矿区事业部成本对标管理优化效果及模拟测算 ........ 38 

5.1 提高成本对标管理水平 ........... 38 

5.2 成本控降效果模拟测算 ........... 39 

 

第五章 A 油田矿区事业部成本对标管理优化效果及模拟测算

 

5.1 提高成本对标管理水平 

要想不断完善事业部成本对标管理工作，首先要树立核心理念，加强成本对标组织管理，其次要求事业部全体全员、全过程参与成本对标管理工作，健全完善事业部成本对标管理工作相关规章制度，让成本预算成为事业部制定成本对标标杆值的依据，提升成本管理水平的有效工具。事业部成本对标管理实施效果见图 5-1。事业部通过对成本对标管理方法的不断完善，对成本对标项目指标进行层层分解，突出重点成本项目的管控，明确各指标重点关注的层级，与成本预算结合的前提下，优化业务流程，确立对标标杆值。针对成本对标的结果，找寻事业部、各对标二级单位自身“短板”。同时，加强成果转化，明确改进方向。通过具体的指标分析、指标理解和结果分析的步骤，确保事业部在成本管理的过程中，成本项目核算、管理方法、成本指标对比、以及绩效评价考核等方面严格按照事业部指定的标准执行。通过对标体系的不断完善，将事业部的成本对标管理工作形成一套规范化、程序化、制度化的系统流程，从而帮助事业部有效提高成本管理水平。见图 5-2。 事业部通过将成本对标管理与成本预算相结合，在一定程度上改变员工对成本对标管理的认知和执行能力，可以提高事业部全员全体对成本对标管理的重视程度。使事业部成本对标管理的工作不再单纯依赖管理人员和财务人员，让更多的基层人员、班组人员参与其中，更好地贯彻落实成本对标管理工作。将以往粗放化的成本管理模式向精细化转变，实现油田矿区事业部降本增效的目标。同时，A 油田矿区事业部在国内同类型的石油矿区服务部中，占有重要的地位，可以将成本对标管理与成本预算相结合的模式推广到其他油田矿区中试行。 

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总结 

 

本文主要选取 A 油田矿区事业部作为研究对象，通过对大量数据、文献资料的归纳和整理，在结合成本管理理论、对标管理理论的基础上，运用实地调研、问卷调查和案例分析等研究方法，详细阐述了事业部现有成本对标管理的内容、体系和考评方式，对事业部成本对标管理工作进行了深入的分析。并得出了以下几点结论： 

（1）重新设定事业部对标管理流程 对事业部成本对标管理流程进行了优化，由“自下而上”转变为“自上而下”，由事业部年初制定标杆，下达给各二级对标单位执行。使事业部成本对标管理工作更具有成本导向性和先进性，也使各对标二级单位对标目标明确，有利于成本发生额的管控。 

（2）使对标管理职责清晰明确 通过完善事业部成本对标管理组织结构和相关对标管理办法，更加具体明确事业部各部门在成本对标管理过程中所承担的职责，加强全员、全过程、全项目成本对标的管理认识，让成本对标不单仅是财务人员的工作，更要向其他环节、其他部门、其他工作人员延伸。 

（3）尝试成本预算与成本对标结合创标 通过将事业部成本预算与成本对标管理工作相结合，优化了事业部以往标杆值的选取方法，将优化后各项成本发生额与优化前发生额进行比对，去取糟粕，取其精华，确立了事业部新标杆值。 然而，由于受到时间、篇幅、学识水平和笔者对 A 油田矿区事业部实际情况了解的限制，在 A 油田矿区事业部成本对标管理工作的研究深度和广度上还存在一些不足之处。同时，由于石油企业管理制度较为严格，未能获取更为详细的成本资料，所以某些深入的细节问题还未能完全研究，这些在以后的学习和工作中需要完善。对于论文中的不足之处，希望各界人士批评指正。 

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参考文献(略)