关于集团企业财务共享服务的研究

 

1.1  研究背景、目的及研究意义

财务共享服务起源于国外，第一次是由美国的大型制造公司提出，也就是福特与通用公司，这始于二十世纪八十年代，这种理念促使企业重新整合财务组织，将整个企业中重复繁多的会计业务流程集中到企业的财务共享中心进行统一处理，改变了先前各个分支机构分别独立完成财务工作的模式，最终借助这样的规模效益实现了成本的节约和效率的提升。      于二十世纪八十年代开放的市场经济不仅在发展上有一定的滞后性，而且在地域、各地商业习惯和政策法规上也存在差异性，因此对于中国的企业来说，实施财务共享服务会遇到较大的困难，就算一些潜在规模经济效益极大的超大型企业集团也很少实施共享服务。然而，近年来，全球的经济、商业制度以及信息技术越来越趋于一致，这就给中国企业建立财务共享服务提供了条件与契机。 集团企业拥有巨大的规模和繁多的业务，因此必须具备很强的管控能力来管控所有的业务流程。然而，当集团发展到较成熟的时期、或者经济处于下行趋势、或者开展全球运作时，必然会面临诸多问题，如收入增长缓慢、成本持续增加、对分子公司管控不力等。这时为了较大的降低运作成本，集团可以建立财务共享中心，在共享中心将集中处理从集团旗下众多分支机构中分离出来的会计运营工作，对这些业务进行规模化的操作，从这个角度来看，财务共享服务可以说是企业的得力“助手”。集团企业可以建立一个或者几个财务共享中心，将分散在各个分支单位的财务人员、业务流程以及财务技术资源集中起来，在财务共享中心进行整合并操作处理，这种模式体现了高效率、高质量低成本的理念，并与此同时也促使企业加快信息技术的研究与运用，由此看来，财务共享服务不仅仅可以为企业带来利益，还可以促进企业发展。集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果，并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析。财务共享服务能够实现企业内部信息的快速传输和有效交流，使企业财务流程和业务流程紧密联系起来，运转更为顺畅。 

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1.2  国内外文献综述 

在国外，有学者在1993年就提出了财务共享服务的概念并对其核心目标作出了解释：由于它属于一种新型的财务管理模式，因此与传统模式有较大区别，其目标为将组织成员和技术集中起来提供服务。Andersen（1997）与Lusk（1999）认为财务共享服务的目标是：集中财务资源，提供财务支撑，降低成本，使效率和质量提高，从而注重发展重要业务。[1][2]Fahy（2005）提出：财务共享服务的目标是整合财务资源，实现集团企业内会计业务流程再造，并达到的精益化和标准化。[3]Ramirez ( 2007)  通过研究指出：集团企业实施财务共享服务的目标取决于企业本身的战略规划。Grant and Delvinh ( 1999)通过数据分析总结出：环境、人员、信息技术及变革愿景等是影响企业能否成功实施财务共享服务的因素。[5]Soalheira ( 2007)  认为，由于明确的的长远定位和战略目标能够明确某项目的设计及执行目标，同时也会高度匹配于客户的期望，因此，评估该共享服务中心的长远定位并分析企业战略目标是集团企业在实施财务共享服务时需要充分重视的。[6]Janssen and Joha ( 2008)  通过研究指出：全面的执行计划、业务流程的重新设计和标准化、完善的信息系统以及对全部股东的管理变革等都是集团企业实施财务共享服务的关键因素。[7]Derven（2011）指出：立于管控风险的角度，将客户目标作为企业调整战略的导向、形成独特的企业文化、提高整体的专业知识水平、对流程的标准化继续加强、定期实施绩效考评等应该作为实施财务共享服务过程中重点关注的关键性因素。[8]Martin ( 2011)通过创造专门的调查问卷并有针对性的对外发放，收回之后，对收回的问卷数据进行专业化处理和分类整理，之后根据整理的数据进行假设和模型检验，研究最后发现对财务共享服务有影响的关键因素有六个方面，分别是服务理念和发展战略、流程的管理、文化的变革、组织结构、财务服务定价以及目标规划。

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2  财务共享服务的理论分析 

 

2.1  财务共享服务的产生与发展 

财务共享服务的理念最早是二十世纪八十年代由美国福特以及通用公司提出的，之后，福特公司在此理念的基础上建立了自己的财务共享中心，它将大部分财务人员集中在共享中心，并且在数量上大大缩减，并整合了其他财务资源，最终实现了成本的降低和效率的提高。近年来，随着集团企业全球化经营战略以及跨区域和多元化的发展，其分子公司延伸到了世界各地，经营业务涉及多个行业，如何对分子公司和各个业务单元的财务进行高效率的管控已成为企业经营和管理的重点与难点，而财务共享服务的出现和发展已然是解决这个难题的不错选择。 此外，要运用这种新的财务模式，当然也离不开科技与信息的发展，而信息技术的进步恰恰是帮助财务共享中心建立的有效手段。 当然，随着业务的扩展，我国的企业也有同样的财务需求，并有了诸如信息技术和人才这样的条件与准备。2003 年中兴通讯首先做出了财务手段的创新——财务集中，之后通过内部专业人员的研究与改进，逐渐发展为财务共享，建立了财务共享中心，推动财务职能由交易处理向价值整合转型。随后，宝钢集团也完成了由传统型向管控型的第一次调整，此外平安集团于 2004 年、海尔集团于 2007 年也先后开启了财务共享的实施进程。 

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2.2  财务共享服务的概念 

从表面来看，将共享服务的理念运用于财务方面，这就是财务共享服务。它最初的提出与应用是在美国的通用公司和福特公司，其主要内容是将整个企业中重复繁多的会计业务流程集中到企业的财务共享中心进行统一处理，改变了先前各个分支机构分别独立完成财务工作的模式，最终借助这样的规模效益实现了成本的节约和效率的提升。在中国，中兴通讯属于最早一批引入并成功实施财务共享理念的企业，本文综合分析了包括陈虎先生（中兴通讯副总裁）在内的主要国内外学者的研究，得出：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织就是财务共享服务中心，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。 对于集团企业来说，实施财务共享服务，将分散在各个分支单位的财务人员、业务流程以及财务技术资源集中起来，在财务共享中心进行整合并操作处理，这种模式体现了高效率、高质量低成本的理念，并与此同时也促使企业加快信息技术的研究与运用，这是一个在模式与信息技术上实现双重创新的手段。 

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3  案例分析——平安集团的财务共享服务之路 ........ 12 

3.1  平安集团财务共享服务的实施背景及条件 ...... 12 

3.1.1  实施背景 ...... 12 

3.1.2  实施条件 ...... 13 

3.2  平安集团财务共享服务的实施流程 .... 15 

3.2.1  平安集团财务共享服务中心的功能架构 .... 15 

3.2.2  平安集团财务共享服务中心的业务流程分析 ........ 16 

3.3  平安集团财务共享服务的实施效果 .... 19 

3.3.1  财务共享服务对平安集团的积极影响 ...... 19 

3.3.2  平安集团的机遇与挑战 .......... 21 

4  研究结论、启示与展望 .......... 23 

4.1  研究结论 .......... 23 

4.2  研究启示 .......... 23 

4.3  研究展望 .......... 24 

 

3  案例分析——平安集团的财务共享服务之路 

 

1988 年，中国第一家股份制的保险公司在深圳蛇口成立，它就是现在的平安集团（全称为：中国平安保险集团股份有限公司），经过数十年的发展，平安集团现已包括保险、银行、投资三大主营业务，提供核心金融与互联网金融相结合的金融服务，其旗下子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托，平安大华基金等。公司在 2004 年 6 月 24 日在香港联合交易所主板上市（H 股），又于 2007 年 3 月 1 日在上海交易所上市（A 股）。  报表显示，截止到2015年12月31日，中国平安的总资产为4.77万亿，总负债为4.35万亿，2015年集团实现净利润651.78亿，归属于母公司股东净利润为542.03亿。平安集团在规模和服务方面属于中国有一定影响力的金融企业之一，截至2015年6月底，总用户规模达1.67亿。巨大的规模、财务业务的繁多与重复，这些都促成了集团管理层创新与变革的迫切需求。 

3.1  平安集团财务共享服务的实施背景及条件

自财务共享服务产生以来，随着发展的逐渐成熟，国外的很多金融大集团公司都运用信息技术建立了自己的财务共享中心（后援中心的重要部分），这样的改变让这些企业实现了标准化和高效率的财务服务，与此同时节约了企业的管理成本，并提高了对财务风险的控制力度。然而，在我国的金融行业，大型的集团企业在很长的一段时期内还在继续采用传统的财务管理模式，模式的落后必然会带来经济的困扰，在这种模式下，企业陷入了扩张带来成本的迅速增长和效益的下降，而这些又会阻碍扩张进程的一个“怪圈”。因此，财务管理的改革成为了迫切的需要。作为一个典型的中国金融企业，平安集团在二十一世纪初期就萌生了财务改革的计划，因此，为了借鉴成功改革的经验，集团派出了一部分高层人员去到已经成功实施财务共享服务的汇丰银行进行调研，汇丰银行在世界金融业的地位很高，而它已经在全球多个国家和地区建立了后援中心来实施财务共享服务，这些改变必然与汇丰银行的成就大有联系。此番调研引起了平安高管的思考与重视。 平安集团对所有的分支机构虽然都在孔内个股比例上呈现绝对的控制，但每个机构对自己的财务业务都拥有独立的发言权，并由自身的财务人员来进行处理。因此，随着规模的扩大，运营机构的增多，这种模式的弊端也逐渐呈现出来，比如，业务繁多，处理起来不仅标准不统一，而且十分复杂。 而这些缺点让平安集团的财务面临巨大挑战，主要表现在以下几点。首先，组织效率低下、成本巨大。1992 年起，平安集团加快了扩张的速度，受当时的信息技术和既有的财务模式的影响，从集团的最高总公司一直到底层的县级机构，都设有专门的财务部门和人员，并且具备相对独立的财务管理与会计作业职能，而且各地人员之间不可共用，随着分支机构的增多，成本也迅速增加。其次，由于在每个分支机构都有自己的财务组织，在整个财务流程中，各自拥有决策权和流程标准，而且分布广泛，因此，在财务信息的生成和汇总时，不仅时间漫长，而且财务信息的质量也良莠不齐，这就造成整个集团的财务信息质量的下降与延时。最后，鉴于各个分支机构的领导人员都负责本机构的财务总职权，因此在各个机构均有资金的滞留，不利于集团总部对资金的利用和控制，这样不仅会造成财务风险，而且在同行业中的竞争力也会下降，失去原本的市场份额。 

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结论 

 

集团企业拥有巨大的规模和繁多的业务，旗下众多分支机构的重复而复杂的会计业务让企业在发展的历程中面临诸多困难，比如巨大的成本负担，效率也随之下降，从而让企业遭遇财务风险，难以控制。而实行财务共享服务的优势在于，这种新型的财务模式能够使繁多的业务流程执行统一的标准流程，为企业带来利益，由此可以看出集团企业采取这种新手段可以获取巨大效益。 本文通过对平安集团财务共享服务的研究，从中总结出以下几点。 

第一，平安集团构建的财务共享服务中心体现了集中的组织架构设计理念。它主要是把各分支机构中的曹卓性的财务业务集中到财务共享中心处理，这些业务具有很强的重复性，这样一来，既将原来一个分支机构拥有一个财务系统的财务组织架构打破，还大大缩减了财务人员的数量，并对财务人员的专业水平有了更好的要求，从而降低了各分支机构乃至整个集团的财务组织成本。 

第二，信息技术在平安集团实施财务共享服务的过程中发挥了至关重要的作用，要实施财务共享服务，必须通过信息技术来建立可靠的系统，除了要设计各类业务流程，还必须设计可以整合这些流程的外在系统，以期达到组织的技术标准，比如较为全面的ERP系统以及传递证据的影像系统，利用信息技术不仅让所有的业务流程更加简单明了易操作，更让流程的标准趋于一致，对于规模庞大的平安集团来说，利用这种科学技术来处理业务是一个提高效率的最佳选择。 

第三，平安集团财务共享中心相当于集团的总的财务处理部门，它整合了集团内部财务资源，在培养了大量的具有较高专业水平和核心竞争力的财务人员的同时，是整体的平均费用下降，给集团的效益带来了好处，并将将风险降到最低，并将服务和控制点真正落在顾客一方，也为后续发展更先进的财务管理模式奠定了基础。   

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参考文献(略)