基于2013COSO框架的昆明机床内部控制优化研究

 

第一节  研究背景和意义

随着我国改革开放政策的进一步实施，国企体制改革将我国许多大型老牌国企推向了市场化的竞争环境。但是，内部控制的严峻形势使得这些企业竞争力严重不足。2008 年起，我国五部委①陆续发布了内部控制基本规范②和配套指引③，强制上市公司披露其内部控制自我评价报告和审计报告。从 2011 年到 2013 年，内部控制审计报告为否定意见的上市公司中，大型老牌国企占据多数，例如新华制药，北大荒，西部矿业，贵糖股份，上海家化，五洲交通等，其中几家甚至已被多次出具否定意见。企业业绩方面，自 2004 年来，“中航油事件”被曝亏损达 5.5亿美元，中储棉更是曝出 10 亿元的亏损。这两次国有资产的巨额亏损同样是企业内部控制体系方面存在严重缺陷导致的（杨博等，2010④）。由于国营经济、大锅饭主导着上一个时代的发展，不少大型老牌国企对内部控制不加看重，再加上公司治理结构的不合理以及组织结构混乱，还有员工职业素养有待提高等方面的原因，我国很多同类企业在内部控制方面都存在很大问题（朱小芳等，2012⑤）。这些问题使得这些企业在与民资、外资企业竞争时在成本控制、人力资源管理、消除贪腐等方面始终处于劣势，对公司形象和公司业绩都产生了不利的影响。 COSO 最早于 1992 年发布了《内部控制－整合框架》，并于 1994 年进行了修订。2013 年，COSO 发布了全新的《内部控制－整合框架》，在旧版框架的基础上增加了内部控制 17 项核心原则，体现了新框架的“原则导向”特点。COSO 框架是衡量企业内部控制水平标准和建设内部控制的指南针，五部委陆续制订和发布的基本规范和配套指引中就借鉴性地使用了 COSO 框架提出的内部控制“五要素”和其他框架内容。财政部明确指出，COSO 框架与我国企业内部控制规范体系在整体架构、基本原则和主要内容方面基本保持一致（丁家丰，2014⑥），这为我国企业在内部控制方面应用 2013COSO 框架提供了政策保障。 如何更好地利用全新的《内部控制－整合框架》对我国大型老牌国有企业的内部控制进行研究和建设，是现如今亟待解决的问题。 

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第二节  研究框架与研究方法 

 

一、研究框架 

本文在结构上分为五个章节，框架如下： 第一章是绪论。绪论包括针对文章的研究背景、研究意义进行的阐述，以及本文的研究框架、研究方法以及创新之处。 第二章是文献综述。此章主要汇总内部控制理论发展和内部控制体系建设方面的相关文献。此章内容旨在通过对国内外相关文献的研究，加深对文章涉及知识面的认识，总结之前研究在方向上的不足，找出本文研究的方向和方法。前人关于内部控制构建的研究成果对后文的昆明机床内部控制制度优化设计起到非常重要的借鉴作用。 第三章是内部控制理论基础和 COSO 框架介绍。该章节由浅入深。第一部分介绍了内部控制的理论基础。第二部分对 2013COSO 框架的主要内容和核心原则进行了介绍，并且与旧版 COSO 框架进行了对比。 第四章是案例分析。本章以沈机集团昆明机床股份有限公司（以下简称昆明机床）为例，首先简述了该公司的企业背景，历史沿革，然后通过查阅资料并进行分析和总结，介绍了昆明机床内部控制制度的大致情况。在汇总分析所获取的材料之后，将得到的信息与 2013COSO 框架精神紧密结合，按照五要素和 17 项核心原则分门别类地找到昆明机床内部控制存在的缺陷，并归结出昆明机床内部控制重大缺陷的成因。最后汲取 2013COSO 框架的精神实质，结合案例分析中所发现的昆明机床内部控制的不足，对其内部控制制度进行优化设计。最后，提出了对其它同类企业的政策建议。第五章为结语，对全文内容进行总结，并提出了本文研究的不足和对未来的展望。 

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第二章  国内外研究现状 

 

第一节  国外研究现状 

国外相关机构和研究学者对于内部控制的研究与我国的研究比较，具有起步早，理论成熟和研究透彻、紧跟时代四个特点，在内部控制理论发展、内部控制体系建设等方面拥有更多的支持者和话语权。 1949 年，美国会计师协会的审计程序委员会把内部控制概括为“组织架构的设计和组织内部对所有沟通所采用的方法和措施”，这是内部控制首次被明确定义。内部控制的目标也被初步总结为四点：维护组织财产不受损失，确保会计信息准确，提高组织经营效率，使组织的管理政策得以施行。该定义的先进性在于，不仅仅把内部控制的目标确定为确保会计信息准确－也就是报告目标，而且提出了“报告目标”，“经营目标”和“战略目标”的雏形。 美国注册会计师协会《审计准则公告第 55 号》(SAS55，1988)中，把“内部控制结构”表述为内部控制的基本框架，其内容为“为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。内部控制结构的三要素为控制环境、会计制度和控制程序，对会计控制和管理控制并不加以区分。这是内部控制结构的三要素首次被明确。内部控制结构的创新点在于，首次提出了控制环境，企业的经营管理活动都是基于控制环境下进行的。 1992 年是内部控制领域最重要的一年，COSO 经过多年研究，对企业管理层、治理层、法律法规制定机构和监管部门在内部控制理论中高度概括，在当年发布了《内部控制－整合框架》。1992COSO 框架对内部控制的目标概括为三点：提高经营效率、降低资产损失风险，提高财务报告的可靠性，遵循法律法规。这就是今日被广泛公认的经营、报告、合规三大目标。1992COSO 框架继承前人的研究成果，提出了控制环境，控制活动，风险评估，信息与沟通和监督五大要素。COSO在两年后增加了该框架的修订稿，在经营目标中加入了确保资产安全的内容。

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第二节  国内研究现状 

我国内部控制的研究起步较晚，但内部控制研究包括了企业运营中涉及的各个方面。自 2006 年起，我国政府和监管机构陆续出台多部用以规范企业内部控制的法律法规和官方指引。从研究成果来讲，我国目前的内部控制理论研究包括了国内监管机构制定的内部控制法案；学者对内部控制五要素的综合讨论或个别讨论；结合我国企业的经营环境和经营特点，研究 COSO 框架、国内法案在企业中内部控制中的具体运用；有些学者也提出了在内控体系构建上自己的看法。总体来说，我国对内部控制体系的研究起步晚，发展快，在内部控制的理论框架、内部控制体系构建两个方面已经有了很多具有借鉴意义的规范研究和案例研究。本文选择以下研究结果进行研究和汇总。 

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第三章 内部控制理论基础和 2013COSO 框架介绍 .......... 17

第一节 内部控制过程的理论基础 ...... 17

第二节 2013COSO 框架介绍 .......... 19

第四章 案例分析 .......... 24

第一节 昆明机床企业相关资料 ........ 24

第二节 借鉴 2013COSO 框架分析昆明机床内部控制制度 ....... 26

第三节 昆明机床内部控制优化构建 .... 36

第四节 对大型老牌国企完善内部控制的建议 .......... 48

第五章 结语 ....... 50

第一节 研究结论 ...... 50

第二节 不足与展望 .... 51

 

第四章  案例分析 

 

第一节  昆明机床企业相关资料 

受作者学术水平和研究条件限制，本文对昆明机床内部控制制度和缺陷的获取，局限于昆明机床 2011、2014 年度企业的内部控制自我评价报告和内部控制审计报告，取得途径为中国注册会计师协会网站和上海证券交易所网站。昆明机床股份有限公司的历史可以追溯到 1939 年成立的中央机器厂。1946 年10 月，国民政府资源委员会组建中央机器有限公司，所辖中央机器厂改称昆明机器厂，解放后被人民政府接收改造，更名为昆明机床厂。该厂于 1993 年经过股份制改革，注册成立昆明机床股份有限公司，并在上交所和港交所上市融资，是当时云南省和我国机床业唯一的在上交所和港交所同时上市的企业。经过 2002 年与西安交通大学产业（集团）总公司的战略性资产重组，更名为交大昆机科技股份有限公司。2005 年 9 月 15 日，西安交通大学产业（集团）总公司将全部股权出让给沈机集团，沈机集团成为控股方①。2007 年 10 月 24 日，沈机集团昆明机床股份有限公司公告成立。 昆明机床的业务主营机床系列产品及配件的研究开发和销售，兼营计算机软件、光机电一体化。公司对高科技产品的技术进行转让、服务和咨询，有能力提供国内外大型机床的搬迁、维修、再制造服务。昆明机床的主要竞争力还是在机床行业，其主导产品镗床（包括卧式镗床、落地镗床、卧式加工中心、坐标镗床）在国内排名规模第二，技术第一，产品中大型数控镗床的比率超过 50%。 昆明机床曾多次获得国内外优秀奖项，包括但不限于：全国百家质量优秀企业之一，全国知名品牌“昆机”品牌拥有者，两获国家质量金奖和三获国家质量银奖，第五届欧洲质量奖获得者，国家计量一级单位，中国机械工业工艺管理先进单位。ISO9001 质量管理体系优秀企业，“云南省高新技术企业”称号。2010 年，昆明机床实现净利润 1.78 亿元，但此后就风光不再。

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结论 

 

研究发现，昆明机床原先的内部控制存在以下几点一般缺陷：组织架构设计不合理，管理层和治理层存在混淆，内控宣传不到位，企业文化有待转变；公司的业务部门和职能部门之间的横向信息沟通不畅；负责监督活动的内审部门没有明确的工作指导章程；缺失应急预案；风险评估目标不够明确。 经过优化，本文重新设计的昆明机床内部控制框架进行了如下改进： 第一，重新调整组织架构，厘清管理层与治理层，增强内部审计部门的独立性。限制了总经理的部分权力，新设战略委员会和薪资委员会，提升企业的经营效率。建议转变企业文化，在做大做强的同时兼顾稳定、安全和反腐败等内部控制目标。 第二，设定覆盖更为广泛，条理更为清晰的风险评估流程，提升企业应对风险的能力。并在风险评估中加入反舞弊机制，开发企业反舞弊能力。 第三，按照控制活动类别，设置流程化的控制活动。建议对重大紧急事项出台紧急事项预案，加快企业应对紧急事项时的反应速度。 第四，重新设计沟通流程。新的沟通机制基于 ERP 管理信息系统，提高信息传递的带宽。新的沟通机制加入了部门间的信息沟通，在必要的情况下，大小事项上报同时知会同级业务部门或职能部门，在管理层或治理层做出决策前准备好相关实施方案。 

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参考文献(略)