煤炭企业转型项目决策机制探讨——以J企业为例

本文是一篇项目管理论文，本研究基于已有研究成果，以J企业为研究样本，总结了项目决策基础信息不充分难以支撑精准决策、投资主体略单一且权责不够清晰、决策过程科学规范性系统性不足三方面的问题。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
我国煤炭企业作为国民经济基础产业，其涉及面广、从业人员众多，社会影响重大，在供给侧结构性改革和“双碳”目标约束的压力下，煤炭企业经营和生存压力正在不断加大。特别是我国“双碳”目标确立后，围绕能源领域的各方面改革力度之大和影响程度之深前所未有。可以预计，在未来相当一段时间，将对工业体系特别是煤炭行业带来深刻变革。在常规情况下，企业不会轻易选择脱离最擅长的主业向相对陌生领域转型发展，然而，绝大多数的煤炭企业，特别是历史包袱沉重的东部省份煤炭企业，仅仅依靠煤炭主业发展面临多重压力，走向转型之路在所难免。
首先是煤炭企业发展已经遭遇了明显瓶颈，由于历史原因，我国现存煤炭企业主体大多集中在中、东部地区，这些地区的在产煤矿已经逐渐暴露出煤炭资源濒临枯竭，或者未开采资源埋藏较深、煤层较薄、地质条件复杂、开采难度不断加大、吨煤生产成本不断升高、安全生产风险严峻等突出问题，企业生存压力不断加大。与此同时，中东部省份的经济发展模式和发展重心不断变化迁移，由于污染、安全、产业层次等原因，煤炭行业已经不在这些省份未来发展鼓励行业之列，多数省份已经明确要求平原地区严禁新建矿井，其中重庆市、张家口市等多地区已经完成了“无煤市”的发展目标。截至目前，龙煤等部分煤炭企业已经出现了难以为继、濒临破产的情况，按照目前趋势发展，企业仍然仅仅依靠煤炭为唯一的主导产业，生存空间和企业寿命将非常有限，投资建设转型项目，推动产业转型是煤炭企业的生存和发展困境所需要的。其次，外部经济、政策宏观环境的变化倒逼
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1.2国内外文献综述
本研究的文献综述将从两部分展开。首先本研究的项目决策是在煤炭企业转型这一特殊背景下开展，因此有必要对煤炭企业转型方向和转型效果评价的研究进行梳理总结；其次也是更重要的部分，是有关项目决策的国内外相关研究的梳理，为本研究研究项目决策机制和方法奠定基础。
1.2.1有关煤炭企业转型效果评价指标的相关研究
90年代后期开始别是进入21世纪以来，我国煤炭企业的转型已逐渐朝着“产业结构多样化”、“可持续”等方面进行了深入的探索，取得了重要的成果，如2007年张复明所著的《资源型经济:理论解释、内在机制与应用研究》[1]和2011年所著的《资源型经济与转型发展研究》[2]，并将这些研究的最新进展与发展趋向相结合，提出了“产业地位”、“产品贸易”、“增长共享”、“资源成本”是“资源成本”四个基本特点，而“产业结构”、“制度机制”、“市场变迁”是造成“资源困境”的根源；华北油田在2016年度的战略转型发展研究课题中[3]，在《资源型企业可持续发展》中，就如何实现资源的可持续发展问题，作出了具有前瞻性、全局性、科学性、可持续性的具有建设性的指引，为实现资源的高质量、高效益的可持续发展提供了一条新的发展道路｡针对煤炭企业转型项目的特点，孤立地对单个项目进行财务评价，并不能够准确匹配企业战略、资源和发展需求，这就要求企业项目开发时在遵守经济效益、独立决策的同时，兼顾社会效益、整体效益和战略作用。国内研究中温素彬[4]2009年建立了以经济、社会、生态三方面为视角的评价指标体系，使得对于煤炭企业经营评价不再局限于企业经营层面，扩展到了企业行为对于社会和生态的影响，并在此基础上，提出了企业矩阵式评价体系等研究成果[5、6]。
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第二章概念界定及相关理论
2.1煤炭企业转型项目决策机制的相关概念界定
2.1.1煤炭企业与煤炭企业转型项目的含义
由于我国天然形成的“富煤、少油、贫气”能源资源禀赋特征，煤炭在过去和未来相当长的时间内，都保持着并将继续保持我国主体能源的地位。远至解放前、计划经济时期，国内就逐步创立了大量的煤矿，这些煤矿在改革开放后取得快速发展。随着我国产业管理的逐渐集约化、专业化和规范化，通过数次改革、资源整合或兼并重组，多数煤矿都按照区域分布等条件逐步整合形成了大型煤炭企业或集团，主要企业的排名情况见表2-1。

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2.2系统工程方法论
2.2.1系统工程方法论
系统工程方法论（Systems engineering Methodology）是解决系统工程问题的方法，要求从系统的整体出发，始终着眼于系统与内部要素，系统与外部环境之间的相互联系和相互作用的关系，综合地、精确地考察对象，以期达到整体最优目的的一类思维方法和实用技术。
采用系统工程方法研究工程项目决策问题，首先以整体性和系统化为前提，要求从工程项目整体目标出发，系统全面地进行分析研究；其次以整体最优为目的，重点关注系统的整体效果，而不局限于系统中个别构成元素的优劣，甚至为了工程项目系统整体和长远的目标而牺牲局部利益，系统全面地认识问题、分析问题、解决问题，做出最优的计划安排，减少决策失误；再次以采用多种方法为手段，着眼于要应对的对象，科学选择最优方法或技术，并实现方法的有机融合；
最后，系统工程方法强调反馈与迭代作为整体效果的保障，形成循环反馈的闭环。
2.2.2霍尔三维模型
霍尔于1969年提出了一套解决系统工程问题的霍尔模式，该模式从时间维度、逻辑维度、知识维度三个维度，来刻画一个复杂系统在各个阶段所使用的过程以及其中所包含的知识点。在时间维度上，反映了一个系统的工作过程或工作阶段；其中，“逻辑维度”是指在一个系统工程中，每个阶段的工作都应该遵循的一个逻辑次序和工作过程；是要完成上述各步骤所需的各种类型和层面的专业知识与管理知识。
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第三章 煤炭企业转型项目特征及决策现状分析 ...................... 15
3.1 煤炭企业转型项目的特征分析 .................................. 15
3.1.1 煤炭企业转型项目的行业特征 ....................... 15
3.1.2 煤炭企业转型项目决策的特征 ............................ 16
第四章 煤炭企业转型项目决策机制的构建 ................... 23
4.1 煤炭企业转型项目决策机制的架构 ................................. 23
4.2 决策信息 ........................... 24
第五章 基于系统工程的项目决策流程与方法研究 ............................ 34
5.1 基于霍尔时间维的项目全生命周期决策管理重点 .................... 34
5.1.1 项目全生命周期决策管理要求 .......................... 34
5.1.2 项目全生命流程周期决策管理重点.................. 35
第六章案例分析
6.1 J企业某新能源发电项目实施背景和项目简介
6.1.1项目实施背景
煤矿企业一般自身能耗较高，受到近年来火电去产能政策影响，绝大多数煤矿已经不具备自备火力发电厂，生产成本居高不下，随着国家放开高耗能企业电价上浮比例，经营压力将进一步加大。通过在矿山建构筑物、矸石山、沉陷区等场景建设光伏发电项目，不仅可以充分提高土地利用率，减轻煤矿综合治理压力，变成本支出为经济效益；还可以固化矸石山体，减轻滑坡等地质灾害，同时项目铺设的光伏板对裸露地表可进行有效遮挡，有利于减少光照、集聚降水，促进植被的自然恢复和生长，并起到防风降尘效果，具有较好的示范效应。
2018年以来，全国各大型煤炭企业在推进智能矿山建设的同时，纷纷开始布局新能源产业链，纷纷布局氢能产业链、大型风光发电项目，一方面依托自身副产低成本氢气优势提升产品附加值、抢占发展先机；另一方面通过建设新能源电站的方式实现电力自给，大幅降低用电成本和碳排放强度，瞄准行业高端。光伏电站主要有集中式电站、分布式电站两种类型，建设和运营光伏电站的技术已经成熟，技术壁垒低，属于资本密集型产业。在双碳目标的政策保障下，电力市场化改革将有可能进一步推高工商业下网电价，并打开分布式光伏电站发展空间。分布式光伏具备不占用土地资源、靠近负荷中心、发电可就近消纳、不产生远距离输电损耗和弃电等特点，自发自用模式利润率相对较高，伴随着工商业电价的上浮，收益情况可能进一步提升。

项目管理论文参考

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第七章研究结论与展望
7.1研究结论
煤炭企业转型产业转型必将是一个长期的、艰巨的必经之路，关系企业未来的生死存亡，针对煤炭企业转型发展，研究更科学、更有效、更具备可行性、能够适应煤炭企业转型项目特点的项目决策机制，显得愈发重要。本研究以实际企业案例为基础，研究了煤炭企业转型项目的决策机制，构建了一个定量与定性结合的分析模型，为企业应用提供参考。
本研究的主要研究结论如下：
(1)煤炭企业转型项目的决策机制由决策信息、决策主体、决策过程和决策结果四个核心部分构成
本研究基于已有研究成果，以J企业为研究样本，总结了项目决策基础信息不充分难以支撑精准决策、投资主体略单一且权责不够清晰、决策过程科学规范性系统性不足三方面的问题。针对煤炭企业转型项目决策存在的主要问题，将煤炭企业转型项目决策机制的构成划分为决策信息、决策主体、决策过程和决策结果四个核心部分。
(2)煤炭企业转型项目的决策信息和决策主体是决策机制的重要基础
作为整个决策机制的输入端和支撑端，决策信息和决策主体是整个决策机制的基础。不同于传统项目决策仅围绕项目本身展开，本研究煤炭企业转型项目决策信息由决策客体评价、投资主体评价和投资环境评价三个部分组成，最大限度地识别项目可能发生的风险；同时，要求充分重视决策者作为决策主体在项目管理中的能力和能动性问题，明确决策团队、咨询团队、执行团队和监督团队构成的决策主体。
参考文献（略）