Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文选取 Z保险公司河北分公司作为研究对象，运用问卷调查和深度访谈等方法，了解到理赔人员绩效管理现状与存在的问题，从公司实际出发，以问题为导向，提出能够解决问题的对策与建议，以让绩效管理得到进一步的优化，并提出针对性保障措施，希望对提升该公司理赔人员绩效管理水平提供一定帮助。
第一章  绪论
1.1  研究背景
Z保险公司河北分公司作为一家省级机构成立于2004年，至今已在燕赵大地深耕发展18年。2021年度，保费收入40亿元，在河北省财险市场排名第四位；服务网络健全，在全省11个地市设立了中心支公司，铺设县域营业网点168家。河北分公司现有理赔人员350余人，约占公司整体人员比例的20%，理赔岗位设置分类较多，包括省级公司和中心支公司的管理序列岗、专业技术序列岗和运营序列岗。Z保险公司河北分公司现行的理赔人员绩效管理办法，系沿用多年的一套体系，近年来未能根据市场形势变化和公司发展及时做出优化和调整，导致现有理赔人员工作积极性不高，甚至部分岗位员工出现流失现象，这意味着现行的绩效管理体系未能发挥出对人才培养、留育的应有作用。如何优化理赔人员的绩效管理也是当前财产保险公司面临的难题之一，以Z保险公司河北分公司为例研究其理赔人员的绩效管理优化问题，具有比较典型的代表意义。
因此，本研究以Z保险公司河北分公司理赔人员的绩效管理为研究对象，通过理论联系实际，深入分析研究，发现存在的不足之处，有针对性的提出解决方案和举措，对理赔部门绩效管理体系进行完善，从而激发理赔人员工作积极性，在实现员工个人价值和提升理赔部门工作质效方面发挥积极作用，助力公司实现高质量发展。
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1.2  研究意义
1.2.1  理论意义
我国企业在绩效管理方面存在起步晚且体系建设不完善的问题，与发达国家相比，无论是绩效理论研究，还是企业实践经验都存在一定差距。保险业作为我国金融业的重要一员，绩效管理理念的树立和绩效管理体系的建设均处于起步阶段，粗放的管理模式普遍存在。通过大量查阅资料发现，我国对保险公司绩效管理方面的研究很少，关于理赔人员绩效管理的研究更是寥寥无几，本文以Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理为研究对象，通过详实、准确的数据分析，找到存在的症结和问题所在，并提出建设性的优化方案，可丰富我国保险公司绩效管理方面的成果，具有重要的理论意义。
1.2.2  实践意义
本文以Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理问题为例，将真实案例与理论相结合，运用理论联系实际的方式进行全面的剖析，从发现问题、分析问题到提出合理化的改进方案，具有重要的实践意义：
（1）提升员工工作质效，助力公司稳健发展。通过对现有理赔人员绩效管理体系进行优化，通过科学配置考核指标、健全绩效沟通反馈机制、正确运用绩效考核结果等，可解决当前理赔人员绩效管理存在的弊端，从而激发理赔人员工作积极性，提升公司服务能力，改善客户服务体验，助力公司的长远发展。
（2）理赔人员绩效管理是多数财产保险公司面临的难题之一，本文选择在河北市场排名前列的Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理为蓝本进行研究，在保险业内具有代表性，能为业内其他公司理赔人员的绩效管理改进与优化提供借鉴意义。
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第二章  相关理论概述
2.1  相关概念
2.1.1  绩效
绩效，顾名思义，反映的是员工或组织完成一项工作所取得的成绩和效益。随着管理实践的不断发展，人们对绩效的研究也愈加深入，绩效的概念也在发生新的变化，产生了新的释义。从管理学角度来看，对绩效的理解通常有四种类型：第一种是以结果为导向的绩效观，这种观点认为绩效就是工作所达成的结果，是个人工作成绩的记录；第二种是以过程为导向的绩效观，这种观点认为绩效是行为，绩效结果能否达成与行为密切相关；第三种是以能力为导向的绩效观，这种观点认为员工的潜在能力与高绩效结果息息相关；而第四种观点认为以上三种观点都有其存在的意义，但单独而言又不够全面，过程论和能力论的最终落脚点仍然是结果，不过是关注的重点不同而已，从而将上述观点结合产生了绩效的综合论，这种观点认为绩效是人的能力、行为和结果的统一体。
本研究认同第四种观点，认为绩效就是团队或个人为实现组织的任务目标，在过程中完成符合相关标准或要求的工作任务，以达成预期的工作结果或产出，简言之就是行为、过程与结果三个要素的综合体现。
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2.2  绩效管理的流程
绩效管理是一个由绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节形成的循环往复的闭环，如图2.1所示：

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2.2.1  绩效计划
绩效计划作为绩效管理流程的起始环节，是绩效管理的重要组成部分，古人讲“凡事预则立，不预而废”，强调的便是计划的重要性，绩效计划的制定也要科学合理，否则将直接影响绩效管理的实施进展及效果。绩效计划是用于指导员工工作行为的一种计划书，当新的绩效周期开始时，管理人员与员工依据新的企业战略规划与年度工作计划，通过绩效面谈，共同确定组织、部门和个人的工作目标和工作职责。保险公司一般在年初制定绩效计划，并由人力资源部门将绩效计划层层细分至不同的机构和部门，最终分解到每名员工的工作任务中。
（1）绩效计划的制定是一个双向沟通、共同承诺的过程。在这个阶段，首先需要明确企业的经营计划和管理目标，将绩效管理目标进行层层分解，在管理人员与员工进行沟通交流后，就员工的工作目标和工作职责达成共识。在企业、部门和员工之间形成压力层层传递的效果，引导向同一个目标努力，共同完成企业的战略目标。
 （2）绩效计划制定的关键和核心就是构建绩效指标体系。对企业而言，绩效指标是用来体现员工的工作内容和工作标准完成情况，以确保正常工作的顺利开展以及工作目标的最终实现。在企业经营管理过程中，为了实现企业的整体绩效目标，需将绩效目标在企业内部进行层层分解，形成目标阶梯的模式，即企业、部门、岗位三个层级的绩效目标系统。绩效指标也需要按照层级设立，以帮助管理者准确了解各层级绩效目标的达成情况。因此，绩效指标体系的建立至关重要，一般需要遵循五项原则：一是定量指标为主、定性指标为辅，定量指标更容易实现量化考核，提高评价的客观性。二是指标要少而精，绩效指标不需要做到面面俱到，只需要突出对关键业务环节和领域的评价即可，这样既可以缩短绩效评价过程，也易于被员工接受。三是指标要具有可测性，主要是指标的来源、计算口径要清晰，评估标准要明确，可操作性要强。四是指标要具有独立性和差异性，独立性是指指标之间的界限要清楚，避免考核含义相同指标的重复设置；差异性是指指标应根据工作内容、工作岗位和工作职责的不同区别设置。五是目标一致性，是要确保各个指标都是围绕实现企业的战略目标而设立的。
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第三章 Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理现状及存在的问题 .......................... 16
3.1 Z保险公司河北分公司介绍 ......................... 16
3.1.1 公司概况 ........................................ 16
3.1.2 组织架构设置 ................... 17
第四章 Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理优化设计 ............. 33
4.1 绩效管理优化设计的目的和原则 ......................... 33
4.1.1 优化目的 ............................ 33
4.1.2 优化原则 ............................ 33
第五章 Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理优化方案的实施保障 ...................... 47
5.1 提高管理层重视程度 ................................ 47
5.2 明确相关部门职责 ............................... 47
第四章  Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理优化设计
4.1  绩效管理优化设计的目的和原则
4.1.1  优化目的
Z保险公司河北分公司理赔人员绩效管理体系存在较多问题，需通过此次优化达到以下目的：
（1）搭建完善的理赔人员绩效管理体系。
通过完善绩效管理流程，实现理赔人员绩效管理的计划、辅导沟通、考核、结果运用全链路闭环管理；通过合理设置绩效考核指标，采用科学的绩效评价方法，从而避免主观因素影响，实现理赔人员绩效管理水平的提升。
（2）提升理赔人员工作水平和质效。
通过绩效管理让每一个理赔岗位人员的工作职责更加清晰，通过加强管理人员对员工的绩效辅导与沟通，为员工绩效改进提供支持和帮助，从而提升整体理赔人员的工作质量和效率。

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第六章  结论与展望
保险行业仍处于黄金发展期，但市场竞争愈发激烈，理赔服务成为公司树立品牌影响力的重要方面，这也更加凸显了理赔人员的重要性，所以针对理赔人员进行绩效管理优化就是为公司高质量发展提供支撑。本文选取 Z保险公司河北分公司作为研究对象，运用问卷调查和深度访谈等方法，了解到理赔人员绩效管理现状与存在的问题，从公司实际出发，以问题为导向，提出能够解决问题的对策与建议，以让绩效管理得到进一步的优化，并提出针对性保障措施，希望对提升该公司理赔人员绩效管理水平提供一定帮助。本文通过分析，得到如下结论：
第一，针对绩效计划不完善的问题，本文从目标管理法理论出发，结合公司战略目标，层层分解出清晰的部门绩效目标和个人绩效目标，还制定了具体到员工的岗位说明书，有效解决了绩效计划不完善的问题。
第二，针对绩效管理过程中缺少沟通与辅导环节的问题，本文提出以绩效面谈的方式进行一对一绩效沟通，还明确了面谈的流程和具体的面谈策略及技巧，如员工分类分析法、汉堡法等。
第三，针对绩效考核指标设置不合理的问题，通过采取KPI考核法与360度考核法相结合的方式，并使用倍数加权法和权值因子判断表法详细解释了指标的选取及权重的分配过程，以使考核指标选取及权重分配更合理。
第四，针对绩效结果运用单一的问题，全面考虑理赔人员岗位差异，在年终奖金运用的基础上，增加了月度绩效薪酬运用，还给予优秀员工在薪级提升、培训交流及荣誉称号方面的倾斜，以更好的发挥激励作用。
参考文献（略）