X公司绩效管理沟通困境及应对思考

本文是一篇管理沟通论文，本文从绩效管理体系情况、人际沟通情况、内部沟通情况三大方面设计调查问卷，对全公司的员工开展调研，并对总经理进行专人访谈，得出X公司目前在绩效管理沟通上面临着绩效管理过程中沟通缺位、绩效沟通效果不佳、缺乏适宜的沟通环境和缺乏有效的沟通技巧四个方面的困境，而这些困境的成因主要是在沟通主体缺乏绩效管理沟通的意识、固有沟通定式的制约、个体沟通差异的障碍上。
1引言
1.1研究的背景
秸秆露天焚烧引发的重污染天气是我国现阶段面临的重大环境风险隐患，省委、省政府也做出了秸秆“全域全时段全面禁烧”的重大部署，而且秸秆通过综合利用可以制成肥料，如果付之一炬，也是对宝贵资源的极大浪费。因此国家积极出台各项政策对秸秆综合利用、变废为宝进行大力扶持，随着政策的出台和技术的发展，秸秆综合利用已经成为了热门的新兴产业。面对广阔的发展前景，秸秆综合利用企业如何激发员工的工作积极性、自觉性，通过不断提高员工的工作质效来提升企业在同领域中的核心竞争力，成为目前企业管理的重要工作。在上世纪80年代，我国引入了绩效管理这种新兴的管理模式，大部分学者及企业管理者通过发达国家的先进经验认识到企业实行绩效管理的重要性，也在近几十年的实践中论证了绩效管理能够有效的提升企业的管理质效，从而提高企业的核心竞争力。
X公司成立于2016年，是一家从事秸秆综合利用的环保科技公司，公司主营业务是秸秆资源化利用、物质燃气生产和供应、肥料生产等。公司管理者为了不断提升企业管理质效也认识到在公司内部实行绩效管理的必要性，但最终公司绩效管理的结果并不理想，通过查阅公司一些相关资料可以发现，公司绩效管理的效果不理想，很大一方面是由于管理者忽略了绩效管理沟通，绩效管理沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，通过绩效管理沟通，将绩效管理串联成一个有机的循环系统，帮助管理者及员工更好的理解绩效管理目标，实现员工和企业的共同进步和发展。

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1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
当前我国秸秆资源化利用已经成为了热门的新兴产业，一批秸秆资源化利用公司也开始涌入市场，对于一家秸秆资源化利用的公司而言，要想在日益激烈的行业竞争中脱颖而出，除了必要的技术和人才保障外，企业的管理水平更是提高企业竞争力的重中之重。通过实行绩效管理可以充分调动员工工作的积极性，而绩效管理沟通又是绩效管理工作的血脉，且目前国内外学者更多的关注在企业绩效管理体系、绩效考核体系的研究上，对于绩效管理沟通的重要性及研究还比较少。本文通过阐述绩效管理沟通在绩效管理过程中的重要性，并对X公司的绩效管理沟通进行调查研究，深入剖析X公司目前在绩效管理沟通过程中面临哪些问题，并有针对性地提出应对措施，期望能够为X公司提高核心竞争力提供一些基础保障，也能够为秸秆资源化利用企业的绩效管理沟通研究理论提供一些数据支持。
1.2.2研究意义
1.2.2.1理论意义
更好的完善绩效管理沟通理论。国内学者早期对于绩效管理的研究更多的集中在绩效管理体系与绩效评估上，对于绩效管理沟通的研究不多。本文通过对绩效管理沟通概念进一步梳理，并对其内涵、目的等进行深入研究，阐述出沟通在绩效管理过程中的重要意义，为以后绩效管理沟通理论的研究提供方法支撑。绩效管理沟通是绩效管理工作的血脉，通过沟通将绩效管理各个环节串联到一起，对企业绩效的提高起着至关重要的作用，通过对X公司绩效管理沟通进行实证性研究，分析绩效管理沟通策略目前的困境及原因，并提出相应的应对措施，更好的完善绩效管理沟通相关理论。
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2相关概念界定和理论基础
2.1相关概念的界定
2.1.1绩效管理的概念
学者在上世纪70年代首次提出绩效管理的概念，将绩效管理定义为管理企业、评估并改善企业绩效的能力。根据众多学者的研究理论，可以将绩效管理的概念分为以下两种观点：一种观点认为绩效管理是企业在进行日常管理时的一种管理体系，通过绩效指标来量化员工的工作业绩，重点在于管理者与员工对未来的预期值保持一致；另一种观点认为绩效管理是一个将管理者与员工串联到一起的一个体系，通过二者之间交流沟通，将企业的战略目标分解至员工好执行的绩效指标，员工可以积极参与制定自身绩效指标，考核标准也是管理双方共同协商讨论而成，管理者与员工在不断沟通的过程中对企业绩效管理进行优化，绩效管理是一个完整动态的过程。
本文在研究X公司绩效沟通策略时，对绩效管理的定义采用了第二种观点，认为绩效管理是将企业整体与员工个体相串联起来的一个体系。整个绩效管理的过程则包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节：
绩效计划是全流程的起点，在绩效计划阶段，先由企业管理者确定在一定期间内企业预期达到的总目标，再将总目标分解至下设部门由各部门依职能确定各自的分目标，全体员工从所在部门领取各自的工作任务，并且为完成工作任务制定一系列执行措施。
在绩效实施的过程中，管理者最重要的工作就是熟悉掌握各部门的运作情况，在此过程中需要管理者与员工保持及时有效的沟通，通过沟通管理者能够及时掌握员工在执行绩效指标的过程中遇到的实际困难及潜在问题，针对问题进行绩效指导并提供帮助，从而提高员工的工作完成质量。同时员工也需要在执行绩效指标时得到管理者的指导和反馈，这样能够及时发现自己工作中存在的问题及不足，从而不断改进自己的工作方向及方法，这样会大幅提高员工的工作积极性。
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2.2理论基础
2.2.1员工敬业度理论
Kahn在上世纪90年代首次提出了员工敬业度这一概念，他将员工敬业度定义为企业内员工将个人精力和感情在工作中投入的程度。郭文臣和曹启含也结合之前众多学者的研究，将员工敬业度定义为企业员工在企业工作时的投入程度，包括身体、心理和情感上的多重投入。众多学者认为，敬业度高的员工，在企业中会乐于工作、乐于努力，这对于提高企业的综合竞争力具有较大作用。
敬业度高的员工大多存在两个方面的优势，一方面是会更努力，敬业度高的员工在工作时会更认真、更投入，会真正的将自己看成公司的一份子，从而对公司投入更多的感情，这样敬业度高的员工为了更好地完成自己的工作，除了在上班时间努力做好份内工作，也会自愿加班加点来完成自己未完成的工作，因为他会将企业的成败与自身关联起来；另一方面，敬业度高的员工会更有责任心，他会认为自己工作开展的情况在企业中发挥着重要作用，而且认为只要自己做好自己的本职工作就能得到管理者更多的关注。他们会积极的开展工作并且不断通过学习提高自身能力，以期在企业绩效管理工作中获得优秀的结果，因此对于敬业度高的员工来说，在企业绩效管理的过程中得到及时的反馈，能够在工作态度和责任心等方面都得到较大改善。
企业绩效管理与员工激励之间存在着十分密切的关联，若在绩效管理方面得到明显的改善，也能够对员工激励产生积极的影响，而不好的绩效管理则会对企业员工产生负面的激励效果，对员工的敬业度也会产生反向的推动效果，影响更多的企业员工成为“非敬业”员工，给公司整体发展带来不利影响。众多学者的研究都证实了企业员工敬业度对于员工绩效的积极作用，所以X公司在实行绩效管理的过程中要通过沟通有效提高员工敬业度，使员工在工作中更加努力也更具备责任心，从而推动公司整体战略目标的实现，这需要X公司在绩效管理沟通时能够多关注员工的心理状态，多了解员工的内心真实想法，通过不断企业的绩效管理沟通效果从而提高企业员工的敬业度。
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3 X公司绩效管理沟通现状............................11
3.1公司概况.....................................11
3.1.1 X公司简介.........................................11
3.1.2 X公司绩效管理发展脉络......................................12
4 X公司绩效管理沟通困境及原因分析..............................23
4.1 X公司绩效管理沟通困境..............................................23
4.1.1绩效管理过程中沟通缺位........................................23
4.1.2绩效管理沟通效果不佳................................23
5 X公司绩效管理沟通应对措施.............................................27
5.1积极推进绩效管理沟通与绩效管理各流程融合再造..........................27
5.1.1推进绩效管理沟通与绩效计划相融合........................................27
5.1.2推进绩效管理沟通与绩效实施相融合.....................................27
5 X公司绩效管理沟通应对措施
5.1积极推进绩效管理沟通与绩效管理各流程融合再造
5.1.1推进绩效管理沟通与绩效计划相融合
绩效计划是绩效管理的首个环节，此环节的沟通至关重要，通过推进绩效管理沟通与绩效计划相融合可以改变现在固有的绩效指标制定模式：
由总经理依据各部门实际工作内容制定绩效考核指标——召开绩效工作会议宣读指标并征求意见——结合意见完善绩效指标并下发至各部门邮箱。在此阶段尝试将沟通前置，由之前的先制定计划后沟通调整为先沟通后制定计划，具体从以下两个方面进行：
一是要加强绩效管理的宣传工作。可以通过工作群、日常工作会议进行绩效管理宣传，加强员工对于绩效管理目的、绩效管理意义、绩效管理工作要求的认识，引导公司员工理解公司内实行绩效管理对于员工及公司来说都是十分有意义的事情，通过实行绩效管理不仅可以提升个人的工作质效，也能够促进公司整体稳步发展。通过宣传引导全体员工积极参与到绩效管理的工作中来，每个个体在公司的绩效管理中都发挥着重要作用，增强员工对于绩效管理工作的参与感和责任心，在绩效管理的流程开始前就培育起员工绩效管理的意识。
二是要加强设定绩效指标时的沟通。改变原有的先设定指标再征求意见的做法，而是在指标设定前就与各部门进行沟通，了解各部门年度工作任务，征求各部门对于绩效指标、考评标准、证明材料的意见，依据各部门的意见制定出公司绩效计划初稿。制定好绩效计划初稿后，再召开公司全员大会，对于已制定的绩效计划进行宣读、讲解和讨论，研究绩效指标制定的是否符合实际工作，同时此期间内在公司设置一个征求意见箱，公司员工对绩效指标制定的相关意见可以匿名投到意见箱中，最大程度的使公司制定的绩效计划、方案、指标与实际工作相符，提高绩效指标的可执行性。

管理沟通论文参考

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6结论和展望
本文通过理论和实际相结合的形式对X公司绩效管理沟通策略进行研究，通过问卷调查和单独访谈的方式对X公司目前绩效管理沟通现状及困境进行梳理，深入剖析成因，并有针对性地提出应对措施。
本文从绩效管理体系情况、人际沟通情况、内部沟通情况三大方面设计调查问卷，对全公司的员工开展调研，并对总经理进行专人访谈，得出X公司目前在绩效管理沟通上面临着绩效管理过程中沟通缺位、绩效沟通效果不佳、缺乏适宜的沟通环境和缺乏有效的沟通技巧四个方面的困境，而这些困境的成因主要是在沟通主体缺乏绩效管理沟通的意识、固有沟通定式的制约、个体沟通差异的障碍上。
本文结合绩效管理沟通的相关理论，针对X公司目前面临的沟通困境，对绩效管理沟通提出以下四个方面的应对措施：一是积极推进绩效沟通与绩效管理各流程融合再造、二是以双向沟通为导向开展绩效沟通制度建设、三是创造适宜的沟通环境、四是加强沟通能力培养。
由于本人的能力有限，论文中还存在许多不足之处，例如虽然对X公司绩效管理沟通作了一些研究和归纳，但相对应的绩效管理沟通理论体系还是不够完善；对X公司提出的一些绩效管理沟通应对措施是否能够达到预期目标还需要实践的检验；文章仅是针对X公司目前面临的困境提出应对措施，这些措施不一定适用于大部分的企业等等。但不管怎样，随着越来越多的学者关注到绩效管理沟通，未来对于绩效管理沟通的研究也会更加全面、更加丰富，绩效管理沟通的理论基础也会更加牢固。希望能通过做好绩效沟通工作促进绩效管理工作更上一层楼，推进企业和个人共同进步。
参考文献（略）