中国移动Y分公司绩效考核体系优化设计探讨

本文是一篇人力资源管理论文开题报告，此次研究分析主要对中国移动Y分公司当前推行的绩效考核体系进行实施现状的深入分析，进一步挖掘绩效考核方面存在的问题和具体成因，最终完成新体系的构建，并提出合理有效的保障性措施。
第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景

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在我国当前的经济市场当中，信息通信表现出了极强的成长潜力，并且也起到了促进市场经济转型与升级的积极作用。伴随国家对通信行业自主技术研发的支持，我国在信息通信领域的核心技术和竞争力得到了高速的进步与发展。早在1999年，中国电信从现行架构当中正式剥离了中国移动，而移动通信业务也自此开始不断发展壮大。在2008年之后，中国移动实现了通信业务和通讯服务的战略转型，并且发展成为了全世界用户规模最大的移动通信运营商，更在全世界范围内搭建起了高标准的移动通信网络。在2016年到2020年期间，国家政府及相关部门相继出台了多个政策为中国通信产业的发展提供支持。2022年国务院及工信部又发布了多项文件部署5G、云网、IPV6、集成电路等信息产业发展规划。在这20余年的发展历程当中，通信技术实现了高效的融合发展，整个产业的生态环境也经历了巨变，而市场竞争也呈现出了多元化的发展态势。
中国移动Y分公司的主要经营业务是规划、建设、维护和管理指定地区范围内的基站、移动数据、通信设备等。在业界竞争不断加剧的同时，国家政策也经历了多次的调整。对此，中国移动Y分公司一直都密切跟进了政府及移动通信主管部门的指示，尽全力展现出新型信息化技术的先进性，聚焦于催化新型生产方式，致力于优化产业形态，实现了商业模式的不断创新升级。以用户资源以及网络数据优势为基础，中国移动Y分公司正式推进了业务拓展计划，也获得了十分优异的社会经济效益。不过，在中国移动Y分公司的经营规模持续扩张的同时，过去的内部管理制度已经无法适配于当前的运营需求，其中最为突出的问题就在于员工绩效考核不到位。
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第二节国内外研究现状
一、国外研究现状
西方国家最早对绩效考核进行了研究，其研究历史超过了九十多年。近年来，西方研究绩效考核的方向由方法研究转变成了与实际工作相结合的研究。
Umihanic和Cebic（2012）[1]分析了波斯尼亚和黑塞哥维那机构中绩效考核体系对员工激励水平的影响。最好的方式就是不断提高员工工作的积极性。企业的关键指标要与员工的绩效考核相关联，关键指标与其贡献度成正相关，贡献较大的绩效较高，贡献较小的绩效较低。
Kumar和Chaturved（i2016）[2]认为绩效考核是对员工工作绩效进行评价的制度，其中，行为绩效评估和工作满意度是关键。绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的活动，可以用来确定薪酬、奖金、岗位轮换、调动、晋升等货币性和非货币性福利。
Fatma（2017）[3]认为有效的绩效考核体系可以通过提高员工的绩效来促进组织绩效的增长，有助于纠正和改进员工的不足之处，适当的培训计划来提高他们的能力，并通过持续的、有建设性的反馈来激励员工获得更高的绩效。
Rizvi（2017）[4]认为有效的绩效考核体系可以通过提高员工的敬业度、工作积极性和工作满意度在公司里发挥关键的作用。而许多组织因反馈机制不佳使公司被迫面临许多问题，公司应不断改进绩效反馈机制，形成良性的绩效互动。同时，也会由于管理权力的不当使用导致企业发展的恶化以及团体文化的破坏等。他通过深入的学习和研究后提出有效的绩效管理方法，要由管理者制定一个以团队绩效为标准和方向的管理体系，才能更助力企业的成长与发展。
Sivanenthira和Kuma（2020）[5]认为在任何组织中，员工对组织目标的实现都有着举足轻重的地位。绩效考核体系在提升员工对企业忠诚度方面有很大的贡献，组织可以利用绩效考核体系不断进行员工激励，完善的绩效考核体系可以形成高质量的员工满意度。
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第二章相关概念和理论基础
第一节绩效考核的概念
绩效考核（Performance appraisal）指的是考核主体通过定性定量的方式，在前期进行科学计划的基础之上，就被考核者的工作职责的履职、未来发展潜力、工作行为成效及其对组织的贡献值，进行的有组织且尽可能客观的评价，最终还会对评价结果进行反馈的整个流程。孙凯洁等（2020）[18]提出绩效考核的流程实际上是PDCA循环（计划—执行—考核—反馈），借此能够达到工作效能持续优化和完善的效果。
针对任何一个现代组织，绩效考核都是十分关键且必须的管理环节之一。庞士军（2021）[19]认为通过绩效考核，不仅能够实现对员工工作能力及态度的定期检查，还可以达到员工管理的根本作用。通过科学有效的绩效考核，能够帮助企业的高层管理人员作出更加合理有效的判断与决策。在此基础之上，管理人员能够制定出根据针对性的优化和完善方案，尽可能调动员工的工作积极性，并达到激发员工潜力的效果。借此，员工不仅能够为组织，创造更加可观的经济效益，同时自身也能够获得更为丰厚的报酬。
吴浩（2021）[20]认为发展型绩效考核更有助于培养并发展员工在工作方面的创新态度，并起到督促员工行为的作用。企业应该在已有的指导方案的基础之上，针对不同的员工提供更具针对性的职业发展规划，帮助员工实现个人多方面能力的创新发展，从而保证整个工作团队的稳定性以及积极性。但现阶段大部分的企业应用的依旧是评估型的绩效考核体系（王晨，2022）[21]。
通过此次研究分析可知，绩效考核有必要综合运用定性和定量的分析方式，通过科学合理的手段，针对员工的工作绩效以及工作业绩展开考核。对中国移动Y分公司而言，当务之急是调整和完善绩效考核的具体内容，从而方便考核者以考核结果为基础，针对员工进行更加合理有效的指导与帮助。
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第二节绩效考核的常用方法
一、目标管理（MBO）
德鲁克提出了“目标管理和自我控制”理念。他认为，任何一个组织的最高管理者都必须在已经明确总体目标的基础之上对此进行细化和分解，进一步将所得的子目标内容下达到不同的部门和成员。在进行实际绩效考核的过程当中，中高层管理者则应该以子目标为基础对下属员工展开考核和评估，人事部门会据此来合理规划奖惩。赵乃丽（2011）[22]提出我国在进行目标管理考核之前，必须要确保掌握下述前提条件：首先，必须要保证目标确定的严格性、准确性以及开放性，企业的管理层应该和基层员工共同参与到目标难点剖析的工作当中。其次，必须保证目标管理，获得足够的支持并进行具体的责任分摊。绩效必须融入到人力资源管理的计划、开发以及激励制度的建立过程当中。廖建桥（2013）[23]认为绩效必须和薪酬对等，并且考评需要进行多次反复的反馈。目标管理的开展必须滚动落实，即便应用了差异化的目标管理手段，但各种手段的内容应该保证足够的一致性。从根本上来看，目标管理强调的是在组织内部上下层级之间应该进行互通和互商，只有这样才能够保证按期实现某一既定的目标。
王斌（2014）[24]总结了目标管理流程可以被拆分为如下四个环节：第一步，组织由上至下来确立绩效总目标以及子目标；第二步，设置目标达成的期限；第三步，分析绩效目标的完成情况，并总结绩效目标未达成的具体原因。如果实际创收多于目标，则需要进行必要的经验总结；第四步，优化和完善绩效考核指标，进行下一年度的目标管理。
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第三章中国移动Y分公司员工绩效考核现状.........................12
第一节中国移动Y分公司概况.......................................12
第二节中国移动Y分公司人力资源情况......................13
第三节中国移动Y分公司员工绩效考核现状............................14
第四章中国移动Y分公司员工绩效考核问题诊断.............................18
第一节问卷调查情况及分析..............................18
一、问卷设计和发放..................................18
二、调查结果........................................18
第五章中国移动Y分公司员工绩效考核改进方案..........................27
第一节改进思路....................................27
第二节改进原则.................................28
第三节改进方案......................................28
第五章中国移动Y分公司员工绩效考核改进方案
第一节改进思路
管理者的决策会直接决定企业战略发展目标的实现情况。搭建起健全的绩效考核体系不但有助于调动员工工作的积极性，还是鼓励和引导员工发挥自我价值的重要手段。对此，企业管理者必须熟知企业经营发展战略的具体内容，尤其需要明确目标，在此基础之上，通过和员工之间进行有效沟通的方式来确立科学且实用的绩效指标，再经过逐级的传递，每位员工在确定自己的绩效考核目标之后，选择合适的方式来尽自己所能达成企业的发展战略。通过公平公正的绩效考核，能够帮助员工实现个人的进步和成长。所以，企业必须要保证绩效指标确定阶段的严肃性，只有制定了健全完善的评价标准，才能够在激发员工工作自信心的基础之上，促进员工自主革新工作观念与手段，最终实现提升工作绩效的效果。在每一次绩效考核结果公布之后，结合实际情况给予绩效得分较高者提供对应的物质或精神激励。除此之外，也有必要把考核结果记录在员工职位调整的考虑范围当中。
根据对应的分析和讨论，将中国移动Y分公司革新员工绩效考核方案的思路总结如下：
第一步，根据企业经营战略，梳理获得细致化的绩效指标，选定合适的绩效考核方法。在此基础之上，还需要对每一个绩效指标完成权重计算，帮助每一位员工都能够积极跟进绩效考核体系，并通过自身努力不断学习和创新。完成绩效计划确认的过程当中，必须要把绩效反馈的步骤考虑在内，确保被考核者可以通过畅通的渠道来落实企业战略。
第二步，综合考虑各个部门当中不同岗位的具体职责情况，把企业内部合理规划成多个部门，进一步综合考虑企业经营管理的实际情况，来确定针对性的绩效考核方法以及各个指标对应的权重和标准。
第三步，明确规定绩效考核周期，梳理确定绩效考核标准，从根本上保证绩效考核结果得到高效反馈。

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第六章结论与展望
第一节结论
此次调查研究面向中国移动Y分公司各级员工展开。通过相关的信息收集，掌握了不同级别员工的工作业绩考核现状，并进一步探究其中存在的问题，从而深入分析具体的成因。在此基础之上，综合企业绩效考核理论，针对其绩效考核体系提出合理有效的优化建议与意见，以求能够帮助中国移动Y分公司对其内部员工展开更加高效的工作业绩考核，全方位激发员工的工作潜能，实现人事管理效率的快速提升。此次研究分析所得结论总结如下：
（1）中国移动Y分公司的员工绩效考核体系在实际推行过程当中表现出了多方面的问题，而究其根本是源自于绩效考核体系的缺失，导致员工整体的参与积极性低下。除此之外，针对考核绩效所设置的指标在科学性以及合理性方面也有所欠缺，员工绩效考核结果并没有得到有效的应用。透过这些问题可知，企业的高层管理人员并没有真正意识到员工绩效考核的必要性和重要性，所编制的员工绩效考核方案也并未结合公司的具体情况进行调整。并且，企业绩效考核所需要消耗的时间周期过长，到目前为止也并未真正搭建起针对性的面谈反馈体系。
（2）调整中国移动Y分公司的员工绩效考核机制的具体思路如下：第一步是详细说明机制的设计原则、基本流程以及考核方法，确定合理的绩效考核周期，明确准备阶段所必须达成的目标；第二步是将360度指标以及KPI指标全部都纳入到绩效考核指标体系当中，搭建起能够真正反馈并应用绩效考核结果的机制。
参考文献（略）