A电镀公司精准益生产管理探讨

本文是一篇生产管理论文，本文通过文献分析法、观察法、数据分析法、焦点访谈法，综合分析了A电镀公司的生产管理现状，并对目前迫切需要进行解决的问题，运用精益生产管理工具提出相应解决方案。
1绪论
1.1研究背景

生产管理论文怎么写

近年来，随着改革深化，电镀市场竞争愈发激烈。如何降低电镀行业的成本，提高效益，考验着生产管理的每个环节。自中国加入世贸组织以来，中国开放的步伐就越迈越大，国外优秀的商品蜂拥而至的同时，也刷新了国人的认知。人们对产品的标准，也已从过去的功能属性为主，逐渐过渡到对产品品质的关注。企业如果未能从过往粗放型的生产模式中转变过来，盲目扩张产能，产品质量却不达标，就满足不了市场的需求，最终只会导致产品大量积压，资金链断裂，被迫退出市场。此外，自中国实施供给侧改革以来，也宣告传统粗放型发展模式，难以适应新的经济形势，必将退出历史舞台。一方面，粗放型管理造成生产中的资源浪费与污染排放，是与政府倡导的绿色经济理念和越趋严格的环保法规相抵触的。另一方面，企业积压过多库存，无形中会增加仓储成本，不利于企业周转变现，长此以往，会对企业的资金链构成压力。有鉴于此，如何在质量保证的前提下，投入最少，产出最多，实现盈利，就成了企业管理者的追求的理想目标。为了达成这个目标设定，在企业管理者不断地实践总结下，相应的管理方式也在不断演变革新。针对粗放式管理的弊端上，精益生产管理应运而生，优势明显。随着客户需求的多元化，电镀市场的需求也发生转变。具体表现为，不同镀件的物理特性需求各异。例如，镀层的厚度，金属表面的光洁度，以及镀层对金属抗拉强度的影响等。在客户各异的需求下，电镀企业甚至要针对不同性质的产品，研发配置独特的电镀添加剂，以取得符合客户需求的金属表面处理结果。
随着时代的变革，过去以企业为中心的时代已一去不复返了，取而代之的是以市场为导向的生产经营理念。精益管理无疑是契合市场导向理念的管理手段。其以客户的需求为中心，实现柔性生产安排，相比传统单一化的批量生产，优势明显。其突出表现为：低库存，减少存货折损，减少仓储成本。
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1.2研究意义
1.2.1理论意义
精益生产管理涉及库存控制、生产计划管理、流程改进、成本管理、供应链协调、质量管理等多个层面，是以消除浪费为中心的精细化管理方式。其秉承以客户为导向，来安排生产各个环节，以满足客户需求的多样化，以确保在瞬息万变市场中的竞争力。精益生产理论自诞生之初，便饱受争议。其理论虽然已在不同行业间实施应用，并取得一定成效，但是受限于各种不同类型企业间生产企业的差异，技术水平的差异，人员设备的差异，最终实施效果差距明显。某些企业存在生搬硬套先进企业管理方案的情况，结果差强人意，不仅没有提质降费，增加效益，反而流于形式人浮于事，最终效果比革新前更差。更有甚者只是将精益生产作为宣传口号，没有配套的实施方案，难以落实，最终管理变革往往是收效甚微。因此，如何使精益生产理论落地，达到提升企业效益的目的，其理论探讨的过程具有相当意义。
1.2.2实践价值
本文在科学应用精益生产管理工具的基础上，逐步深入探寻适合公司的精益生产管理方法。本文以理论为依托，经过对A电镀公司生产管理研究探讨，对公司的实践价值体现如下：
（1）满足客户需求，提升市场占有率
A电镀公司客户来源涉及多个行业，因客户对成品特性需求各异，有的对镀层厚度有要求，有的对光洁度有要求，有的对影响金属疲劳的抗拉性、屈服性有要求。因而，电镀添加剂的中试试验尤为重要，要与客户切实做好最终金属表面效果的沟通协调工作。精益生产管理，倡导客户需求为导向。若能将其作为思想指引，能改变员工以工作习惯为出发点的弊端，从而有效促进市场占有率的提升和业务范围的扩展。
（2）降低企业经营风险
作为电镀加工厂家，扩大产能可以提高产出率，但随之而来的资金风险、供货能力风险也加大。A电镀公司高层决策者曾考虑扩大规模，添置生产线，但受限于生产管理方式不善带来的不确定性，扩大产能的设想被搁置。实施精益生产管理，有助于未来企业实现生产力提升的同时，实现低风险运营。
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2精益生产理论概述
2.1精益生产理论起源
二战后的日本，受迫国内经济形势，物资采购相对困难。丰田汽车，结合国情，经过多年的实践与革新，逐步形成了以零浪费、零缺陷以及零库存为特征的创新生产方式。1978年出版发行的《丰田生产方式》一书，自面世以来，便引起了广泛的关注。其作者大野耐一先生，结合了自己在生产过程中的一系列的探索和实践，将丰田式的精髓加以传播。20世纪70年代，欧美汽车业萎靡不振，利润大幅下滑。而与此同时日本汽车业，却在国际市场上高歌猛进，不由地使西方企业大惑不解。由Daniel T.Jones教授等多位学者参与的美国麻省理工学院国际汽车项目组，对日本丰田公司为代表的生产模式与欧美汽车公司之间的生产模式，进行大量研究和比对后，将最终的研究成果编辑成《改变世界的机器》一书对外发表。书中将丰田汽车的这种生产模式，称之为为精益生产方式。此后，精益生产方式逐步被拓展至其他行业。随着企业活动的不同层面对精益生产方式的引入，企业成功的案例不断涌现。1996年，Daniel T.Jones与James P.Womack将丰田生产方式归结提炼，并在《精益思想》一书中完整呈现。书中提出价值流的概念，进一步提升了精益生产的理论研究层次。
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2.2精益生产核心思想和主要内容
2.2.1精益生产核心思想
精益生产核心思想主要是两个方面。一是“精”，追求精准与精良，即投入适当的资源，生产市场需求数量的产品；二是“益”，追求企业效益，避免无效活动造成的浪费（刘化龙，奚国华，2017）。其指导原则可概括为，合理化生产流程，避免生产缺陷产品，杜绝生产过程中的无效劳动，缩短闲置时间，降低库存（刘旭，2013）。
精益生产以客户需求为导向，最大程度地贴合市场，保证产品质量，降低企业成本，缩短成品交期，从而提升企业效益（威尔逊，2016）。为了达成目标，精益生产模式有别与传统大规模生产模式，其生产组织与管理上具有明显的特征：
一是按需生产。为减少生产过剩造成的浪费，精益生产始终坚持按需生产。其强调信息的实时传递，让生产人员在每一工序前了解生产需求，最大限度的避免过剩生产。“看板”不仅在数量层面上确保消除浪费，而且在时间层面上，为消除不必要的等待时间，缩短生产周期奠定基础。
二是质量由生产造就。传统生产，并不注重过程控制，导致缺陷品在检验环节才被检出。既浪费了物料，又浪费了工时。精益生产重视过程质量控制，即每道工序都有质量控制机制，当出现质量异常时，全线停工，待问题解决后，方可重启，坚决不让缺陷品流入下一工序。
三是在制品零库存。精益生产并不是简单意义上的消除所有库存，必要的原料储备，应对突发的订单需求，还是相当必要的。相反，在制品库存会掩盖生产不良，增加生产过程中的物料中转时间以及等待时间损耗，甚至会因为市场需求的转变，在制品最后无法达到客户对成品的指标要求，而沦为废弃中间品。这也是传统大规模生产，盲目增加产能，最终无法应对市场的快速变化，生产损耗剧增的弊端所在。
四是开发并行。当客户提出产品的需求时，管理者就要将生产设备的性能上限，工艺流程上限做充分的考量，全盘规划，在产品开发之初，就设计出合乎生产条件的制造工艺。
五是以人为本。精益生产对基层人员相当重视，认为员工主观能动性的发挥，会直接影响企业的运营。通过合理的制度设置，激励员工，培养员工的进取精神，是企业持续改善的基础，也是企业基业长青的基石。
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3 A电镀公司生产管理现状分析........................................17
3.1 A电镀公司概况及产品市场简介................................................17
3.2 A电镀公司生产现状........................................18
4 A电镀公司精益生产管理方案.......................................26
4.1精益生产管理引入与实施准备....................................26
4.1.1改善目标.................................................26
4.1.2精益生产总体指导思想...........................................26
5 A电镀公司精益生产管理促进落实措施.........................57
5.1实施精益生产管理小组............................................57
5.2实施精益生产的制度建设....................................58
5 A电镀公司精益生产管理促进落实措施
5.1实施精益生产管理小组
精益生产管理的实施需要良好的组织结构作为管理活动的支撑。各部门间的协同运作，是良好运作的保障。
公司目前组织架构如前文图3-2所示。从中不难发现，A电镀公司依然沿用直线型组织架构，此类架构的优点是：分工明确，专事专办。缺点是：部门间沟通不足，各自为政。较为突出的表现为，采购部只顾原料采购，不顾生产计划需求，导致原料库存堆积。生产部只顾生产，不顾销路，造成成品堆积。销售部只顾多找客户，不顾生产排期，生产不及时造成交货期一再拖延，客户满意度下降。与此同时，此类组织架构，不利于精益生产管理的开展，其余部门会误认为革新只限于生产部门，导致其余部门置身事外，生产障碍频生，公司难以形成整体合力，提升效益。
有鉴于此，为了及时掌握市场动态，调整生产任务规划，合理调配资金与人力，A电镀公司组建了精益生产管理小组，由总经理负责领导，并将人力、财务、仓储纳入配套支援体系，质控部纳入质量监控体系，全面加强与副总经理领导的产销部门的沟通协调，以达到信息高效传递的目的。同时，精益生产管理小组直接监督由副总经理主导管理产销部门，全面统筹科学合理地制定生产计划，打通采购、生产、销售等部门的信息壁垒，使这三大部门协同作战，实现柔性生产。改进后的组织架构如图5-1所示：

生产管理论文参考

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6总结
6.1结论
A电镀公司在竞争中缺乏革新，出现发展瓶颈，更为重要的是原有大规模生产的固定模式，已逐渐呈现出弊端，本文通过各生产环节的数据采集，并以生产平衡、6S现场管理、全面质量管理等精益生产管理工具为切入点，逐步转变原有的生产模式，以达到提升企业效益的目的。
通过实践，笔者认为精益生产管理，会逐步向中小型化工企业渗透，其理论应用成果将进一步扩大，以至于延生至其他领域，但应当注意的是其导入过程，要循序渐进，逐步推行。本文通过文献分析法、观察法、数据分析法、焦点访谈法，综合分析了A电镀公司的生产管理现状，并对目前迫切需要进行解决的问题，运用精益生产管理工具提出相应解决方案。在理论与实践相结合的过程中，得出以下结论：
（1）推行精益生产管理必须循序渐进。A电镀公司固有的传统工业思维定势，不可能瞬间转变，以示范生产线作为切入点，以生产实效作为成果展示，将精益生产管理理念潜移默化地渗透进员工的思想中，从而形成企业文化，为企业的发展壮大提供文化助力。
（2）理论应在实际的基础上灵活运用，适度延伸，有机结合。A电镀公司目前较为突出的交期拖延，合格率低、库存严重等问题，并不是单一存在的孤立问题，而是错综复杂，相互交织的系统问题，因此，要做到全盘考量，多点突破，相互协同。在运用生产线平衡、6S现场管理、全员生产维护、全面质量管理的基础上，提出自有的改进方案，从现场管理、质量管理、库存管理三大方面，作为突破口，全面实现精细化，从而改变A电镀公司现有的生产面貌，着力提升企业效益。
（3）全员参与是精益生产不可分割的一部分。脱离了员工支持和参与的生产管理革新，只能流于形式，员工应付式的工作状态，与主动参与其中的精神面貌之间，其主观能动性的差别无疑是巨大的。为了让每个员工从思想层面认同精益生产管理理念，让员工潜意识地将每项工作的精细化。如何将持续改善融入每个员工的思绪中，构造精益生产组织文化，将是精益生产管理实践的难点与重点。
参考文献（略）