T公司的管理沟通案例分析

1绪论

 

1.1研究的目的与意义

房地产市场自1978年相关土地法规调整以来，起起伏伏三十余年，2003年开始，全国各地都相继出现了房地产市场过热的现象，并且愈演愈烈，房价已让普通消费者难以承受；2007年起，中央政府在信贷、房价、土地等方面出台各项举措，但由于很多政策与地方政府的利益存在冲突，难以具体落实；2011年起，.中央政府再次针对房地产过热的现象出台了强制措施以抑制市场恶性发展，使得房地产市场发展明显减速，另外房地产企业又同时面临着同行业竞争、消费者需求、内部管理等多种挑战。与此对应，各房地产企业所面临的管理问题也突显出来。

​这种复杂的社会环境下，房地产企业如何以端正的态度来保持企业持续健康的发展，这是房地产企业所需要面临的关键问题。企业生存的前提是盈利，而利润来源于消费者，所以如何准确的选择目标消费者，并且生产、销售符合消费者需求的产品，与消费者的有效沟通必不可少。而只有在内部管理中实现良好的沟通，才能把握住消费者的需求，并将消费者的所想所需融入生产的产品中，保证企业的收益最大化。有效的管理及管理沟通已成为企业发展中不可或缺的重要一环，且将发挥出越来越强大的作用。

​随着消费者不断变化的需求，本课题研究如何改善房地产企业与消费者之间由于不良沟通而导致所提供的产品不满足消费者要求的问题，对于解决房地产市场的供需矛盾具有实用价值；本课题研究如何有效实现内部管理的良性沟通，以解决由于不良沟通而所产生销量低迷、退房风波、员工跳槽等问题，对房地产企业的可持续发展具有现实意义；虽然本课题以作者所工作的T公司为例，但研究的内容并非个案，并且我国的房地产企业对存效沟通的意识还很淡薄，缺乏有效的管理沟通机制，希望本课题的分析及建议，使同类企业认识行业的现状及未来发展趋势、提高企业对构建正确管理沟通模式的必要性及重要性的认识。

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1.研究的思路与方法

 

研究思路：研究由于内、外沟通不畅，导致企业内部管理混乱，生产的产品不满足消费者需求的问题，采用了销傳量不佳、客户不满和员工大量跳槽三个实际发生的情况与管理学理论相结合，分析问题并提出可行性对策方案。具体研究思路如图1.1所示。

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2案例正文

 

2.1组织架构和相关业务部门介绍

2. 1. 1组织架构

T公司的组织分为工厂运营部和总部两大部分，并直接向公司总裁汇报。工厂运营部由制造部、工业工程部、购买管理部、品质管理部、物流中心和工程中心构成，由营运总监负责管理。总部由法务部、人力资源部、财务部、市场部、保养部、销售部、安全和安装部组成。总裁直接向韩国奥的斯总裁汇报。组织结构图如图1.1

自T公司成为亚太地区最大的生产工厂后，公司本着提高生产能力，加大海外市场占有率，提升T公司在客户心目中品牌形象的原则，不停地努力改造，尤其是领导对海外销售支持的高度重视，但正是这种高度里视，给海外钔售支持部也带来很大心理压力。

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2.2海外销售支持部现状

2.2.1频繁的组织架构变动

​在2009年韩国领导调回韩国工厂工作，方娜在担任经理一年后被提升为部长，管理整个部门运转，同时在2009年，海外销售支持部从总部划到工厂运营部，由工厂厂长直接管辖，但是由于业务涉及产品价格折扣问题，所以方部长不但要向CFO汇报，又要向厂长汇报。而有的时候，总裁也要亲自过问一些项目的问题，并直接找员工询问。2009年厂长和总裁的地位是平级的； 2012年，由于组织架构再次变更，厂长归由总裁统一管理，总裁是S电梯公司的最高领导者，接下来就是总裁对各个部门的工作的整合和重新规划，相应提出一系列组织架构的变动。几乎是三天一小变，五天一大变，今天这个部门在品质部，明天可能就规划到制造部了。起初海外销售支持部门负责所有与海外客户联系的相关工作，如：特殊规格确认和海外关于产品的投诉管理，随着新的组织架构，这三部分工作分别转移给技术部和品质部负责，并由该部门相关人员直接和海外沟通联系。这样的频繁变动给海外客户和公司内部本身都带来很大影响，一方面是由于其他业务部门人员也需要一段时间去适应与海外客户的沟通，另一方面海外客户也需要熟悉和适应与新的工厂人员沟通建立关系，而频繁的组织结构变动所带来的部门职责的变动，使员工来不及适应新的职责就又开始适应更新的职责，客户更是来不及熟悉相关业务的负责人。以前海外客户不需要自己去区分问题，只需要把问题提交给ISS人员，ISS人员就会与工厂相关部门沟通并答复给海外客户，现在客户必须自己区分问题，联系工厂正确的处理人员才能得到答复，否则，该问题就会被搁置，一时间客户的抱怨越来越多，而ISS每个人员也私下悄悄议论以后部门的走势和去向。而业务的汇报工作更是乱做一团。

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3案例分析...........11

3.1相关理论依据.............11

3.1.1管理冲突................11

3.1.2管理沟通原则...................13

4海外销售支持部加强管理沟通的对策................25

4.1优化组织结构...........25

4.2完善组织内部沟通............25

 

4海外销售支持部加强管理沟通的对策

 

4.1优化组织结构

企业的组织架构设置，应该强调管理职能的行使是否有效以及管理的流程是否清晰流畅。任何一次组织架构的变更都要适应公司制定的新的发展战略计划，如果组织架构不能很好的支持公司战略计划的实施，将会对公司的年度目标造成很大的阻碍，所以合理的组织结构是公司长久持续发展的基本保障。T公司目前大体分为技术部、质量部、采购部、生产部、发货部、销售部等几个主要部门，为了协调各个部门之间的工作职能，高层按照工作性质将工作分配到各个部门中，但由于组织结构中含有的层次繁多，造成很难处理好汇报的渠道、权利的清晰层次、各部门职责等。随着生产规模的逐步扩大，专业理论更深、更细的要求，以及不断变化的市场动态，更加暴露出无法适应发展的诸多弱点。所以怎么优化组织结构是目前T公司所面临的关键问题。

目前大多数企业往往都由管理者直接根据业务要求来确定方案，但由于管理者本身并不是很了解实际的业务操作流程，手中掌握的各方面数据也不一定是最新最准确的，-所以如果直接由管理者来确定方案，不仅阻碍员工创造力的发挥，还影响员工的工作积极主动性。因此，管理者不应该过分关注方案的确定，而应该适当下方决策权给下属，由下属来确定和实施方案，管理者应多关注方案在实施过程中遇到的问题，并提出意见和建议，鼓励下属完善方案，确保方案顺利实施；同时还应该多关注本部门目前工作流程是否还有待改进的地方，是否有存在误工的地方，一旦发现，及时提醒下属改进。确立以员工为主动的方案确定，鼓励员工积极参与到决策中。

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结论

社会在不断的发展进步，人的主观意识和情感也在不断的变化中，员工在企业中的地位已经不再像以前那样只是简单的机械劳作。而管理沟通是企业组织内部领导者与被领导者之间、领导者与领导者之间、员工与员工之间为了完成各自的目标而进行的信息交流过程。员工的主人翁意识是否浓烈，是否乐于奉献于自己的工作是一个企业能否长期发展的关键，而管理沟通是管理员工，提升员工主人翁意识的关键，管理者需要不断的努力学习和创新去进一步发现优越的管理手段，让员工乐于贡献自己的力量，时刻以努力工作为荣，时刻感受到自己的价值，时刻感受到领导和企业的关怀理解。所以说管理沟通是管理者履行管理职能的基本手段，是管理者的F1常工作，更是内部关系协调的润滑剂。任何一次管理沟通都是在有计划、有目的的情况下进行的；也就是说，管理沟通不仅是一种有效沟通活动，同时也是一种适应企业组织要求的管理制度或机制，对现代企业管理来说具有十分重要的意义。​​

​通过此次论文的研究，使我更加深刻的认识到管理沟通的重要性，以及人与人之间沟通的技巧精华所在。无论是领导者还是被领导者，都不能把自己的喜怒哀乐带到工作中，要懂得调整自己的情绪和工作状态，运用管理沟通的技巧，多站在对方的角度考虑尽力去营造一个和谐有序、积极向上、相互协作、公平公正的工作氛围，改善沟通渠道，确保企业目标的顺利实现。

参考文献（略）