基于精益生产的D公司生产现场管理问题探讨

本文是一篇生产管理论文，本文基于D公司电阻生产车间中的浸涂生产线为对象做出研究，了解D公司电阻生产车间的作业流程和方法，对生产线平衡率低、布局不合理、作业现场环境存在的问题进行了研究，并且在此基础上运用IE理论和精益生产中的方法提出具体的改善措施和方案。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自改革开放以来，我国在经济、科技、信息网络化建设方面一直在呈现着高速向前发展着的大趋势,特别的是制造业的快速蓬勃的发展,迅速的促进了整个国民经济的可持续的发展,进而也加速了我国融入世界经济和全球化的进程。我国虽然跃居全球制造业大国，但距离全球制造业强国仍有差距,部分行业产品同西方发达国家相比仍处在世界产业链末端。面临中国经济日益国际化带来的发展机遇挑战与风险挑战,中国的生产经营企业也应该能够及时地与当今全球最先进水平的企业生产和运营的管理和方法接轨,通过采用更为严谨科学、高效的生产和运营管理手段，力求在最短的时间内，实现对企业生产经营的管理，减少各类资源的使用，以最小的资源消耗，为终端用户创造价值[1]。只有如此，企业才能不断提高生产运营的管理水平，提高产品的市场竞争力。生产现场不仅仅是企业信息的发现地，也是发生各种各样问题的场所，是企业直接产生利益的场所。 生产现场的综合管理能力决定它是否能迅速适应各种外部的生产条件。如何能够正确地制定出并有效执行本公司制定的生产各项工作计划、指令流程和质量管理等相关规定,以及本公司将如何能够顺利地实现生产制造目标。通过研究生产现场的科学技术，合理地改进和优化生产现场，使生产管理更加科学高效，生产效率高、产品质量稳定可靠、现场环境卫生和安全。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（1）生产现场管理研究
以往的生产管理经验和新技术的运用，大多来源与生产方式的改变，而每次生产现场改进都会导致生产管理的变化。所以，生产方式的变迁就是一部现场改善的历史。
自从泰罗的科学管理思想提出以后，生产现场的改善备受企业的重视关注。从小的改善开始，人们的生产方式由最初的手工生产发展，再到今天的柔性生产、大规模定制生产，甚至灵活生产。随着生产管理技术的不断提高，现场改进的理论得到了发展和完善，并形成了一套行之有效的改善理念和方法[2]。Billesbach(1994)指出19世纪后期，吉尔布雷斯基夫妇二人对生产过程中的不同作业和行为进行了全面的研究,消除了不太合理的机械动作,降低了生产操作过程中大量的机械体力的耗费量与劳动时间的浪费,提高效率结果显著。至今依然沿用的基本理论方法：“基本动作要素分析”理论和“动作经济原则”等就是在这次研究结果之后提出的[3]。
在对现场改善的过程中，最重要的是降低生产中存在的不必要的浪费，从而提高生产率。Rahman和Karim(2013)通过对在大规模生产方式过程中可能出现的大量库存产品和高成本的主要因素进行了实证分析,指出了生产过程中如何采取各种措施，有效地减少生产过程中产生的各种资源消耗。以及如何对生产制造流程进一步加以优化,从而达到零浪费、准时生产的目的。因此，制造商应当在对精益生产有深刻理解的基础上，在此基础上对生产现场进行实地改善[4]。Singh(2010)利用生产现场对价值流图进行分析，找出生产过程中的损耗，运用各种技术方法，可以有效降低半成品、成品的存货，缩短交货时间，降低人力、人力资源的损耗，并提出了在精益改进的全流程中，价值流图是贯穿于生产现场的关键手段[5]。
第2章相关理论基础
2.1精益生产理论
2.1.1精益生产的产生和发展
20世纪早期，我国的工业规模以手工单件生产为主的小作坊。在这样的生产模式下，产量低，效率低，生产周期长，导致价格高，人们买不到产品，造成了工厂关门，企业倒闭。第二次工业革命以后，亨利福特发明了一种新的方法来改善这种成本高、产量低、慢速度的生产方式。福特把这种新的生产方式称之为做大批量生产，这种变化被称为生产方法进化中的第二大变化。
20世纪50年代，日本不仅经济受到第二次世界大战的重创影响，而且资源短缺，技术匮乏，与此同时日本汽车制造业的发展也被严重影响。时任丰田汽车公司的总经理丰田喜一郎，为彻底改进当时国内的汽车制造业落后的发展状况,去到了当时著名的世界上规模最大、最具有效率特点的汽车制造商之一——美国福特汽车公司总部，在美国底特律Rouge工场内进行了一次仔细全面的考察。回国后,丰田喜一郎教授与当时日本的知名的生产技术管理研究专家大野耐一对所学的内容进行作了一番仔细的研讨、分析、调整,创新了所学生产方式和管理方法。适合本国企业的生产方式（Toyota ProductionSystem，TPS)被逐渐建立起来。丰田公司在70年代的石油危机中，依靠这种先进的运营方式，在逆境中迅速发展，使公司规模不断扩张，并不断提升利润。这种多品种、小批量、混合生产的新的生产经营方式，也开始受到很多企业的关注，这种生产模式也开始被许多日本公司所采纳[37]。
20世纪70年代石油危机使丰田公司的生产模式有了新的发展。丰田公司独特的汽车生产制造方式也促使了日本汽车于上个世纪八十年代末超过了整个美国,形成为了当时世界上最大规模的汽车生产商。为揭开日本汽车业发展之谜1988年秋天，美国麻省理工大学MBA学生约翰·克拉弗伊克发表了一篇名为Triumph of the Lean ProductionSystem的文章，解开日本汽车发展之谜并首次提到了“Lean Production”这个名字。
2.2生产现场管理理论
2.2.1生产现场管理的概念
现场有狭义的和广义的两个范畴。广义范畴指企业开展日常生产和经营活动的场所；狭义范畴是具体开展产品生产环节或辅助生产行为组织起来的实质结果，是整个工业的生产组织系统和布置系统的一个具体的反映,是生产企业要完成其生产和运营的目标任务的一个具体的要素所在。
生产现场管理是依托科学标准和方法对生产现场的各要素，如人员(管理者和一线工作人员)、机(机器和工具)、料(配料和原料)、法(制造、检测)、环(环境)等开展合理有效配置。使与之始终维持着有机统一的良好协调态势，达到高质量、高效率、低消耗、均衡、安全文明的工业环境的目的。现场管理是生产现场管理工作的一种补充完善与深化，它是生产现场管理工作的重要内容，也是对生产现场组织进行优化布局的管理一种有效补充和完善提升。
企业的主要生产活动在生产现场完成。一个大公司在生产和运营方面的标准化管理，可以让人对一个大公司的整体运作有一个全面的了解。在一定程度上，生产现场是企业产生效益的重要战场，为了保证生产的高效率和高品质的生产，必须对生产现场进行有效的管理[41]。生产现场有效管理主要是指企业生产一线管理人员的科学调配和一线操作员的规范操作，是企业管理工作中的关键环节。生产现场组织管理的能力强弱是衡量企业生产力水平的主要因素,生产现场组织管理环境好坏也将直接对企业整体安全生产和经济社会效益产生直接影响。在生产现场管理中，很多间接管理工作都是建立在对生产现场的充分了解之后才能进行的。离开了对场地管理的认识和理解，就会偏离经营的根本。所以，在生产现场管理方面，一定要把重点放在生产现场。
第3章D公司生产管理现状及问题分析...........................23
3.1 D公司简介.......................................23
3.2生产现场描述.....................................23
3.3生产现场作业测定.................................27
第4章D公司生产现场管理改善方案.........................37
4.1生产现场改善总体思路.................................37
4.2生产线平衡改善..............................37
第5章D公司生产现场改善保障措施...................................59
5.1建立精益管理现场评审体制.............................59
5.1.1设立评审体系..........................................59
5.1.2制定评定方法.....................................59
第5章D公司生产现场改善保障措施
5.1建立精益管理现场评审体制
建立完整的评审系统可以有效保证D公司的现场管理系统的有效实施。基本思路如下：成立D公司精益现场管理领导小组，所有工作人员都需要建立精益管理实现和实现的理念，监督、反馈和协调精益管理理念的实现。同时，在现场管理过程中，每周和每月定期召开精益管理的会议，调整生产现场中变化的因素。根据从宏观到微观的逻辑思维，对现场管理战略计划的目标系统分解分配，最后建立自上而下的各个目标和任务分配系统。
5.1.1设立评审体系
为了更加全面、客观、公正地定期评估D公司精益生产方式的管理和工作进度和情况，进一步促进D公司精益生产方式和现场精炼管理理念的全面实施,需尽快组建一个由D公司总经理领导,企业内部各相关职能部门负责人与生产车间负责人联合共同组建起来的现场精益管理评估工作小组,小组将定期组织举行员工大会,对现场精益制造现场管理工作开展现场定期管理评估,即半年评审年终评审。
生产部门的监督者和一线员工必须参加每日的改善管理培训，严格执行公司制定的书面化工作标准。所有的生产员工都必须严格遵守日常改善管理的原则，积极使用日常改善管理的工具。使得整个生产部门将有效、及时地开展6S活动，使技术人员能够及时应对异常情况。 第6章总结与展望
6.1全文总结
本文基于D公司电阻生产车间中的浸涂生产线为对象做出研究，了解D公司电阻生产车间的作业流程和方法，对生产线平衡率低、布局不合理、作业现场环境存在的问题进行了研究，并且在此基础上运用IE理论和精益生产中的方法提出具体的改善措施和方案。通过流程程序分析、动作改善、ECRS、联合作业、等理论旨在改善浸涂线的平衡状态、提高D公司电阻生产车间的生产力和员工作业效率。
根据本文的研究和实践，可以明显看到精益生产理论在D公司电阻生产车间应用。通过对D公司电阻生产车间进行精益思想和IE理论的指导，以及相关方法的研究，D公司电阻生产车间生产力和员工作业效率提到的大幅度提升，解决了生产线平衡率低、现场管理混乱等实际问题。与此同时生产线还会不断产生新的问题，需要对生产线的生产系统进行持续改进，对每一个细节进行分析并改善。但是精益生产作为一种思想，是一种追求精益求精的过程，没有一个一成不变的方案可以直接拿来实施，精益生产永远在追求完美，企业只有结合自身实际情况找到合适的精益生产方案，才能降低成本，提高生产效率。
通过本文的改善，D公司电阻浸涂生产线的平衡率和生产布局均得到显著的改进效果，并超出了预期目标。本文主要的研究成果有：
（1)对原来的生产线布局进行优化，消除了无效的来回搬运，缩短了工序间的周转距离以及运输时间。
（2)通过6S现场管理改善了作业环境，大大改良了工人的操作环境，规范了员工行为。
（3)通过流程程序分析提高了生产效率。浸涂线平衡率由原来63.59%的提高到81.64%，改善率为18.06%；
（4)通过动作分析减少了瓶颈工序的总时间，生产线损失率由原来的36.41%降到18.36%,日产能由提高到，提高了20.82%。
参考文献（略）