贵州CX公司发展战略思考

本文是一篇战略管理论文，本文提出了公司的战略目标：“建设成为行业内最具综合竞争力的电解铝智能制造企业”及对应的具体量化目标；明确战略实施的重点及实施的三个阶段：战略转型期、成长发展期、多元化经营期；战略实施的四个保障措施：加强人力资源建设、完善企业管理制度、打造优秀企业文化、深化企业信息化建设。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在我国，电解铝被广泛用于航空、建筑、汽车等重要工业领域，同时在日用五金、家用电器、食品包装、电子设备等民用领域也占据着难以取代的地位，是关系着国民经济发展和人民生活质量的基础行业。目前，我国已经成为全世界排名第一的的电解铝生产国，至2020年电解铝产量全球占比超过57%，消费量全球占比超过58%。 尽管电解铝用途广泛，是国民经济的支柱产业之一，但近年来，我国电解铝企业正饱受诸多问题的困扰：早期产业盲目扩大规模造成产能过剩、铝价下跌而成本高企导致利润率下滑、市场上产品同质化现象严重、全球化背景下竞争压力加剧、工艺生产过程能耗高、生产中排放的氟化物易对环境造成重大污染等。从根本上来说，我国电解铝企业的问题可以用“大而不强”四个字来概括：尽管产业规模不小，但是在资源利用率、生产效率、技术创新能力、节能环保能力、智能化及自动化水平等方面都与世界先进水平存在较大差距。
当前，在国家对供给侧结构性改革以及“碳达峰”、“碳中和”目标提出更高要求的大环境下，电解铝企业要想大幅度地改善生产经营状况，提高自己的竞争优势，必须充分结合整体经济的发展趋势，做好企业发展战略规划或及时调整发展战略方向，才能够在跌宕起伏的市场环境和日新月异的政策要求中站稳脚跟并实现可持续发展。
贵州CX公司是隶属于贵阳铝镁设计研究院的全资子公司，成立于2010年，是一家新兴的科技创新型企业、国家高新技术企业、贵州省“专精特新”小巨人企业、贵州省工程技术中心、贵阳市级企业技术中心。贵州CX公司致力于电解铝工艺技术及成套设备的研究开发和成果转化工作，研发的技术和产品已在国内各地区及印度、马来西亚、哈萨克斯坦等多个国家的大型工程中推广应用。自成立以来，贵州CX公司始终坚持以技术创新为先导，在加快技术成果转化的同时突破了多个电解铝行业难题，其产品和服务受到业内广泛好评。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
“战略”，最早来自于军事领域，本意是指战争的谋略。后来延伸至商业领域，随着产业革命和经济发展演化为“企业战略”。随着学者们对企业战略领域的关注度不断提升，新兴学科——企业战略管理于20世纪50~60年代诞生，从90年代开始才呈现出在多个前沿领域齐头并进的态势。总的来说，可以将企业战略管理理论的发展历程划分为四个阶段：早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段、动态竞争战略理论阶段。
（1）早期战略思想阶段：在这一阶段，较为完整的战略理论体系虽热尚未形成，但是可以发现已有很多战略思想开始涌现、萌芽。迈克尔·波特教授曾对这一时期的3种主要观点进行了概括：20世纪初期，法国管理学家亨利·法约尔归纳了企业内部产生的一系列管理活动，提出了计划、组织、指挥、协调和控制五项职能，其中，计划职能在企业管理中占据首位，在该职能中能够体现出早期的企业战略思想内涵；1938年，美国的著名经济学家切思特·巴那得著作的《经理人员的职能》，在这本书中首次将原本属于军事方面的“战略”一词引入管理范畴，此外，巴那得认为在管理过程中应当将提高组织效率作为工作的侧重点。对于其它的管理工作来说，应当将焦点放在组织效能的提升上，也就是找出组织和环境相适应的方法。由此，该论点已经逐步发展成为现代战略分析方法的基石；20世纪60年代初，美国学者安得鲁思在相关研究中确立了战略的四大维度，涉及市场机遇、企业优势、个人渴望和社会责任。同时，强调企业应当更好地配置资源，形成独特的竞争优势。
（2）传统战略理论阶段：进入20世纪60年代以来，全球性竞争加剧，人们意识到了未来是不可预测的，这就从根本上动摇了战略管理理论关于未来可计划的思想，于是在这一阶段以分析环境变化为中心的战略思想占据主流地位。这一阶段的代表人物为钱德勒、安索夫和安德鲁斯。
2相关理论概述
2.1企业战略管理
企业战略管理，其内涵在于企业结合内外部环境来制定企业战略目标。为了推进目标顺利实现，需要发挥企业内部能力的重要作用。值得注意的是，整个过程呈现出动态化管理的态势。一般来说，可以大体上将企业战略划成三个层面：公司层、业务层和职能层。
公司层战略又称总体战略，决定了企业整体的核心业务和业务组合。公司层战略主要关注三个问题：企业的发展方向；公司经营什么业务；公司应如何管理协调多个业务单位来创造价值。公司层战略也包括了公司的价值观念、企业文化的建立。公司层战略分为发展战略、稳定战略、紧缩战略。其中发展战略涉及多元化战略、专业化战略、一体化战略、国际化战略等。
业务层战略又称竞争性战略。由于各个业务部门的产品或效能不同，所面对的环境（特别是市场环境）也不相同，企业可以对各项业务提供的资源支持也不同，因此有必要针对不同的业务制定相应的战略，即业务层战略。当公司要选择一个业务层战略时，需要确定：为谁服务？要满足目标顾客的哪些需求？该如何去满足这些需求？业务层战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。
职能层战略，也就是在企业各个职能部门设立特定的、明确的职能类活动，如人力资源部、营销部、财务部、研发部等部门根据企业愿景和战略目标以及所在业务的战略要求，制定相应的战略路线。职能战略，主要服务于企业战略和业务战略，因此三者需要相互配合。
2.2战略管理分析工具
2.2.1 PEST分析模型
PEST分析，企业可以通过该方法来分析企业所处的外部宏观环境，PEST这四个字母分别代表了影响企业的四大外部环境要素：政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）。
2.2.2波特五力分析模型
波特五力分析模型又称竞争力模型，由美国学者迈克尔·波特提出。波特的观点在于强调行业中主要包括五种影响竞争规模和程度的力量，涉及替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、同业中现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力以及购买者的讨价还价能力。这些力量能够系统影响企业竞争战略决策。
2.2.3 SWOT分析模型
SWOT分析，该方法概括了企业内外部条件等多维度的内容，包括组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四大维度。通过SWOT分析，可以有助于企业整合各类资源，找准定位，发挥自我优势并及时抓住外部机会，占据市场地位。 3贵州CX公司外部环境分析.........................12
3.1宏观环境PEST分析...............................12
3.1.1政治环境分析..............................12
3.1.2经济因素分析........................13
4贵州CX公司内部环境分析............................23
4.1公司概况................................23
4.1.1公司简介...........................23
4.1.2主营业务........................23
5贵州CX公司发展战略选择.............................37
5.1 SWOT分析.................................37
5.2基于QSPM矩阵的战略选择........................40
5.3公司愿景与战略目标............................42
6战略实施与保障措施
6.1战略实施的步骤
基于公司现有情况，结合前文的分析与研究，主要是将贵州CX公司未来5年的发展计划划分为三个主要阶段，分析如下：
（1）战略转型期（2022~2023年）
该阶段对贵州CX公司来说，属于战略转型的过渡调整期，同时也属于新业务领域的探索期。在该阶段，需要重点协调好传统业务（电解铝工艺技术及设备研发）、培育业务（电解铝节能环保与智能制造业务）与未来发展业务（相邻领域的资源综合利用与智能服务业务）三者间的关系，实现三种业务的共同发展。
这一阶段，电解铝节能环保与智能制造业务是公司关注的重点，也是公司可持续发展的立足之本，因此公司需要建立更为完备的技术及产品研发制度，明确技术及产品研发的方向、重点、周期，保障技术及产品创新所需要的技术人员、研发经费、研发设备等。公司应建设好技术研发中心、技术创新工作站，坚持绿色、高效、节能、降耗、长寿、循环、轻便的技术研发方向，注重铝附属物和中间物的利用技术、固废危废的循环及回收利用技术、绿色冶炼技术等领域的研究创新。公司应整合资源，建立清晰明确的业务流程规范，注重提高研发效率、缩短研发周期、加快技术成果转化经济效益，以科技创新为公司的可持续发展提供保障。
（2）成长发展期（2023~2025年）
该阶段对贵州CX公司意味着是一个非常重要的发展阶段，能够有助于公司实现转变、达到新阶段。公司市场占有率进一步提升，市场开发量、经营规模和利润都逐步稳健提高。公司已经组织好一支专业化的研发团队，各方面管理趋于合理，企业文化渐渐成型。
这两年时间，公司在节能环保和智能制造方向上扩大投资和开发规模，通过精心打造1~2个典型项目，树立公司品牌和形象，发展独特的业务领域和能力。节能环保和智能制造研发成果收入占比继续提升，成为公司的新兴业务板块。同时公司不断完善相关资质，并通过与其他单位进行战略合作、联合研发或产学研合作，逐步介入到邻近领域的资源综合利用与智能服务业务。
7结论及展望
7.1研究结论
本文以贵州CX公司为研究对象，利用战略管理相关理论知识及模型，从多个方面对贵州CX公司进行了全面剖析，并在此基础上提出切实可行的公司发展战略。本文主要做了以下研究分析工作：
第一，通过对贵州CX公司外部环境的分析，可以看出公司具备的优势在于行业结构调整带来新机遇、两化融合促进技术升级、“一带一路”政策带来红利等方面，但与此同时也不得不面对疫情反复、贸易摩擦、潜在竞争者等压力。总的来说，公司的机遇大于威胁，发展潜力巨大。
第二，通过对贵州CX公司内部环境的分析，了解到公司具备良好的技术、人才、品牌、资金和专利优势，但也有人才培养体系不健全、主营业务模式单一、缺乏管理创新等问题存在。
第三，基于以上两点的分析对贵州CX公司的内外部关键因素进行了量化评价，并利用SWOT和QSPM分析模型，最终确定出最适合公司的战略选择应该是相关多元化战略。
第四，本文提出了公司的战略目标：“建设成为行业内最具综合竞争力的电解铝智能制造企业”及对应的具体量化目标；明确战略实施的重点及实施的三个阶段：战略转型期、成长发展期、多元化经营期；战略实施的四个保障措施：加强人力资源建设、完善企业管理制度、打造优秀企业文化、深化企业信息化建设。
参考文献（略）