EPC模式下施工企业S项目成本管理探讨

本文是一篇项目管理论文，本文通过深入研究建设施工企业的EPC建设项目成本管理工作，从而提出各种可行举措和优化方法完善建设项目成本管理，以克服超概和粗放式项目管理中出现的成本浪费问题，提高建设项目成本管理水平。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在全球建筑工程行业领域中，建筑发承包商模式多种多样，EPC总承包模式是目前在全球认可度、采纳度较高的一种工程承揽模式。EPC总承包管理模式也是当前国内外建设市场中被国家政府部门，相关法律法规所积极鼓励、推行的一个建筑发承包管理模式。从1980年前后开始，国内在一些专业性强且相对较为成熟的领域（如专业化工厂等），陆续开始EPC工程总承包模式。历经数十年的发展，EPC模式渐渐在如电厂、冶金厂、机场等相当复杂技术要求且建设单位非专业房地产企业的专业项目上得到大范围推广应用。今天，EPC模式作为建筑业中一种相对较新的发承包模式及项目组织形式，在房建、市政和大型基础设施领域这种已经形成成熟传统总承包模式的市场上，推广的时间还相对较短。在我国相关领域其实仍处于初期发展阶段，截止一九九九年底，全国EPC项目累积产值仅有五百四十亿元，新签合同金额七百五十亿元，占据市场份额极小。 为了做好与国际市场接轨，突破中国国内原有的“工程设计-采购-建造施工”相互脱离相互独立的发承包管理模式，加大工程项目总承包制的推行力度，国家现有《中华人民共和国建筑法》在第24条明文规定：“倡导对建设项目进行总分包，严禁将建设项目肢解发包。建设项目的发包企业单位可以将建设项目的勘测、建筑设计、建筑施工、机械设备购置一并发包给一家工程建设总承包商，也可以将建设项目勘测、建筑设计、建筑施工、机械设备购置的一种或多种工程项目分别发包给一家工程建设承包商；但是，不能将应该由一家承包商完成的建设项目肢解成多个分部工程发包给多个承包商。”《建筑法》的这一规范，从立法层面上为建筑项目以整体发包管理模式在中国建筑施工市场上的开展，指明了具体法律依据。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
（1）项目成本管理研究
西方国家建筑行业发展相对较早，因此理论研究较为完善。19世纪初，欧美各大企业已经认识到成本管理是公司发展，赢得市场的关键因素，但各公司的成本管理方式各具特色，且由于缺乏足够的理论研究，当时的成本管理手段无法有效满足公司的成本管理需要，数据运算和处理能力的不足也对成本管理带来了消极的作用[1]。
20世纪50年代，美国政府当局意识到项目成本管理的重要性后，将项目管理理论引进了结构、挣值管理等理念，对全生命周期成本管理理论也开展了更深入的讨论研究[2]。
20世纪60年代的美国，当时由于工程体量愈发庞大，技术工艺日趋复杂，施工难度逐渐加大，对项目的工期管理和成本管理要求更加严格[3]。
20世纪90年代，受制造业推行全面成本管理的影响，工程建筑行业也类似的发展出推行全面成本管理的观点，表明要理解全面成本管理的具体影响因素并做出系统性分析[4]。同时，Donghee K等人认为要对建设环节全周期的资源进行合理的配置，还要建立相应的责任成本管理制度，来调动所有参与者对成本管理的主观能动性[5]。
（2）EPC项目成本管理研究
在西方市场经济体制下，EPC模式因其特有的管理优势，设计和施工有了更加明确的专业划分，早期的EPC项目管理模式雏形逐步形成[6]。同时，EPC模式在大型政府投资的公共设施类项目中得到了广泛的应用，并逐步占领了相关领域建筑行业市场[7]。
Freire、Alarcon和Luis认为EPC项目管理的主要是由设计、采购以及施工这三部分组成，应该从项目设计阶段开始进行成本管理[8]。Qazi、Quigley和Dickson在EPC项目成本管理研究中从项目设计、设备选型及采购、施工过程及验收运营方面细化了相应的项目管理流程[9]。
第2章相关理论基础概述
2.1工程项目成本管理概述
工程项目成本管理，是指在以不牺牲建设工期、品质、安全等基本要求的前提下，通过计划、执行、反馈、沟通等科学管理活动，对工程项目执行过程中所产生的工程项目生产成本花费加以合理的调控，从而达到工程项目预定的降低成本经费支出目标，并尽可能地降低建设工程中项目管理生产成本花费的管理。成本管理工作贯穿于施工的整个生命周期，反映了施工企业自身技能与水平的一个复杂系统工程，也体现着施工企业的综合水平，是决定公司能否赢利的关键基础所在。施工企业降低成本，就是通过做好项目成本管理，来提升企业经营管理水平。
工程项目成本管理具体包括：
（1）项目成本预测
成本预测是在根据已有建设项目有关信息的基础上，参照建筑施工企业自身水平，或者根据社会的一般水平，对建设项目全部施工周期以及建设项目整个生命周期的成本估计，是建设项目成本管理工作的发轫之始，是企业实施成本决策和制定成本计划的重要基石。
（2）项目成本决策
项目成本决策是对项目不同生产需求的重大方案选择所对应的不同成本情况做出判断和决策。其实质就是工程开工前对项目组成的各分部分项成本进行策划，是开源节流的重要手段。
（3）项目成本计划
工程成本计划，是以合同、图纸、施工进度计划等工程资源信息为基础，根据建设项目成本预测情况和决策选择，对建设项目的成本状况加以梳理编制，确定建设项目成本管理的总体目标，是建设项目全面计划管理的核心，更是优化和实现项目成本管理目标的基础。
2.2全生命周期成本管理理论
全生命周期成本（Life Cycle Cost），指产品在整个有效生命周期内所发生的与该产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。
随着社会经济的不断发展，建设工程体量和复杂程度日益加剧，建设单位施工质量和工艺要求越来越高，施工技术升级换代，这些因素对施工企业的成本管理提出更高的要求和标准，在建设项目的规模和数量逐步增大，增多的情况下，市场上出现很多施工企业因追赶施工进度而忽略项目成本管理力度，为其项目成本带来极大负担，常有亏损项目不断出现。对项目开展更科学合理的全生命周期成本管理工作除了能够加大工程项目成本管理效果，提升收益以外，还能辅助施工进度的有条不紊和工程质量的提升，真正达到双赢的目的。EPC项目的建设周期跨度大，全生命周期成本管理涵盖非常多内容，例如前期的工程规划、设计审核、采购管控、施工管控和建设验收等。
施工企业在EPC项目实际实施过程中一定要提高对其全生命周期成本管理的重视度，合理参考相关管理制度，了解项目全生命周期成本管理有关环节，由此为工程项目顺利完成提供有利条件。本文所涉及的全生命周期成本管理理论主要包括了该成本管理理论的定义、管理的特点以及管理的优势。在本节中给出以上所述理论的基础定义和内涵，为后续在实际工程的应用提供有效基础。
第3章施工企业S项目成本管理现状及主要问题......................21
3.1工程项目概况.................................21
3.1.1项目简介......................................21
3.1.2项目承包范围..................................22
第4章施工企业S项目成本管理存在的主要问题分析.....................27
4.1公司顶层设计问题分析.....................27
4.2投标及签约阶段问题分析.............................27
第5章施工企业S项目成本管理改进对策.........................35
5.1施工企业EPC项目成本管理流程建立.....................35
5.1.1投标阶段管理流程....................................35
5.1.2合同谈判及签约阶段管理流程.........................36
第5章施工企业S项目成本管理改进对策
5.1施工企业EPC项目成本管理流程建立
结合前文分析及业界实践经验，本文认为有必要建立牵头管理部门，建立系统的、涵盖整个项目成本管理全生命周期的管理流程，而这正是Z公司所缺失的。无论EPC合同形式如何复杂，承包人的概算控制、开源节流和风险防控思路，都是根据工程本身的特性，以矛盾分析的视角对项目开展的全过程进行审视。成本管理工作并不是在费用发生时才进行管理，项目的每一步进展都会对成本造成一定的影响，故应采用全过程成本管理思路，逐一分析并化解可能存在的种种问题。同时，为更直接的体现各个阶段成本管理流程动作之间的关系，施工企业EPC项目全过程成本管理流程如图5-1。 第6章总结与展望
6.1本文研究结论
EPC工程总承包项目成本管理工作，是真实体现EPC工程总承包项目管理的经营成效，并持续减少EPC工程总承包项目管理成本费用为主旨的一种综合性管理行为。本文主要从施工程序和特点入手，通过系统分析项目成本管理的特点，比较了传统项目和EPC项目的优缺点，并深入研究了结合Z公司S项目EPC工程的成本管理状况，站在全面掌握工程总承包的大局的视角，分别从工程设计、采购、施工、结算等阶段的成本管理影响原因、形成过程、管理流程等方面，系统的、科学的、规范的提出了S项目成本管理的流程与对策。
对EPC总承包项目而言，由于项目管理体系中各环节间的风险都由总承包单位自己负担，所以拥有高质量的管理，可以减少各环节的损失，是成本管理中十分重要的一环。所以，EPC总承包单位既需要形成合理的质量管理过程和评估系统，以降低人员在工程设计、生产、施工等环节中出错的概率，对项目成本实现了有效的管理；同时还需要拥有高技术能力的队伍来实施项目管理工作，这也就要求了EPC总承包单位在引入高级人才的基础上，又需要形成完善的管理体系，以进一步提升人员的技术实力，并以此提高项目的成本管理水平。
参考文献（略）