J房地产项目财务管控优化思考

本文是一篇财会管理论文，本文认为通过完善预算管理体系、完善预算编制方法、强化预算执行的控制、严格业绩评价与预算的考核能够强化全面预算管理；提高项目经营能力、融资能力和运营能力能够提升项目净资产收益率；优化项目资金管理、提高项目存货管控能力、提高项目成本管控能力和提高项目税费管控能力能够提高项目内部收益率；
第 1 章绪论
1.1 研究的背景及意义
1.1.1 研究背景
房地产行业近 20 年来发展非常迅速，城镇化建设的推进、地方财政收入的增加、社会经济的发展、居民居住的需求等都不断地促使房地产行业的蓬勃发展。在房地产粗放发展的时代，房地产行业投资回报高，导致大量的资本进入房地产行业，激烈且无序的竞争，推高房地产价格并造成房地产行业投资过热。为了维护国家经济的稳定发展，促进房价合理回归和房地产市场健康发展，国家密集下发宏观调控政策。“房子是用来住的，不是用来炒的”，这一说法一出，与之相配套的政策也纷纷出台，从房地产企业到购房者等多方面进行约束。政策出台后，调控成果显著，房地产市场趋于理性。房地产业步入相对萧条的发展时期。怎样安全度过相对萧条的阶段是现在房地产业必须要面临和解决的问题。2017 年以来一些大型企业因资金问题导致项目停工，面临被收购重组，已然为整个房地产行业敲响了警钟。过后，2020 年国家出台房地产行业的三条红线，进一步调控房地产市场的融资乱象。房企现阶段的发展和管理模式的选择，是关系到企业能否生存下去的关键。 虽然房地产粗放式发展时代已结束，但是因为推进中国城镇化建设需要，中国的房地产业还有较好的发展空间。但是现在房地产业发展的大背景与之前相比大有不同了，想在激烈的市场竞争中持续健康的发展，房地产业必须更新财务管控观念，改变过去粗放型的财务管控模式，向精细化财务控制方向转变。房地产企业如今不应盲目地进行对外扩张，而应将工作的中心转移到企业内部的管理。对企业资金加强管控，缩短资金回款期，减少成本费用支出；对房地产企业中各业务流程和关键节点进行严格管理与控制，确保项目经营计划的严格实施，为高周转奠定基础；财务管控通过对运营的管控手段的赋能从而驱动业务的发展，最终使企业获得持续健康的发展。简而言之，就是通过优化财务管控，提升项目运营管理的效率和质量，精益求精，从项目深挖自身找优势来弥补外部的不良影响，达到促进企业良好发展的目标。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
第一，关于财务管理方面的研究。美国注册会计师协会早在十九世纪五十年代给出了财务控制的概念：财务控制是指组织管理者为了增值保值组织的财产，确保财务信息的准确和可靠，提高组织的经营效率以及确保管理制度被有效贯彻执行而采用的方法和措施。Omopariola E D , Windapo A  （2019）研究表明在组织中现金流和流动性是有效绩效评估指标，同时预算管理有效的财务管理战略，能够对项目和组织的绩效有积极的影响。在运营过程中结合使用财务管理策略，建筑组织将表现更好[1]。
第二，对于项目管控方面的研究。克里斯汀·法伦（2003）就项目管理提出了相关理论，同时还能突出实施项目的关键最优化实施路线，因而在财务控制问题上，有着较大的价值[2]。Denny  Panak，Michelle  Medley（2007）的研究结果对项目管理进行全面解读，就项目而言，盈利与管理息息相关，管理的效果很大程度上在利润及成本上体现[3]。Shields M.D and S.M.Young（2010）的研究表明，房地产项目的全生命周期的财务管控是非常有必要的，在项目的各个阶段都需要对成本进行管控，从而实现项目的总成本最低[4]。Shim  P  D,Jae  K（2009）提出了现代成本管理体系在项目中的应用，实现对成本的优化[5]。
第三，关于控制方面的研究。William（2008）通过企业内部控制进行深入的研究，认为内部控制评价能够促进企业管理的提升。Ouchi W G（1979）组织的问题是员工的付出如何评估与奖励如何分配的问题，如果不能很好的处理这个问题，员工可能会离心离德，团队合作将变得糟糕，组织可以通过设置控制机制来应对评估和控制的问题[6]。Mitchell S , Zhang Y（2015）研究认为公司的规模和地域分散性能够衡量所有权形式对公司竞争行为的影响，如何受组织控制的约束所限制。公司拥有的单位数量和单位的地域分布扩大，组织控制有效性的降低，但是战略授权的影响扩大[7]。
第 2 章相关概念和理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 房地产项目管理
房地产开发项目一般是在一定的总体设计和总体预算内，有明确的项目周期，由若干个单项工程组成，可以实施独立的财务核算和统一管理的工程。项目管理通过运用综合知识实施的管理活动，使得活动的资源使用率最高、活动的用时最短、项目取得的效益最高。房地产项目管理是管理者对房地产项目进行全过程的综合管理，调动、协调和优化各项资源，为客户提供优良的产品和服务。房地产项目控制的内容很多，主要是从财务、进度、质量、风险等方面进行控制。财务控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。
2.1.2 房地产项目财务管控
房地产项目管理的重要手段之一就是财务控制管理。传统意义上的财务管理是对房地产企业的资金运营进行策划和监控的综合性管理活动。如筹划资金测算资金的成本和统筹安排融资的方式；监控资金的安全完整和实用效率；测算盈利评估项目风险等等，为管理层的决策提供定量和定性的依据。在这个过程中，财务管理处在企业管理中的核心地位，其控制的主体主要是财务人员。
房地产开发项目与其他投资项目不同，主要体现在项目的长周期、大资金量和易受国家调控政策影响。因此，房地产开发公司在其项目的运作过程中，需要对资金采取一系列的管理手段进行有效控制和运用，从筹集、分配、运用和收回等方面考虑提高资金的使用效率和收益率。
本文研究的房地产项目财务管控是在传统财务管理的基础上，财务部门通过横向拓展职责边界与业务部门等其他部门进行跨界整合，对净资产收益率（ROE）、项目内部收益率（IRR）两个总体指标及其统领下大量的业务指标和非业务指标进行管控，以达到对运营过程进行监控和运营结果进行把控，直观的反映各个部门的经营问题，从而触发各部门采取相应的管理措施去改善经营最终实现项目预定的经营目标。
2.2 财务管控的技术工具
全面预算管理通过资源分配来承接公司的战略目标，而项目的经营计划对全面预算的主要指标进行承接，通过对净资产收益率、内部收益率两大总体性指标的管控来对房地产项目进行财务管控。
2.2.1 全面预算管理
战略是企业大的方向，战略要成功，就需要对发展进行规划，而且规划的方向要与战略方向一致，发展的规划是贯穿企业整体的方方面面，所以要求企业要进行全面预算管理。全面预算是对企业资金统筹安排和合理配置，从而接近企业的发展规划，制定相应的预算。为确保全面预算的有效实施，企业需将全面预算中的目标，通过绩效管理，运用 KPI、平衡计分卡等手段，融入绩效考核中，通过对企业团队和员工进行有效的绩效评价和薪酬激励，推动员工、部门和团队目标的达成，最终促使企业发展向战略目标逼近。全面预算管理以契约的形式约束相关方优化资源配置，能够帮助公司预测未来的经营结果、财务状况和现金流，可以提前制定出一套以实现净资产收益率指标为目标的精准科学的作战方案，促进投入产出的最大化，给股东带来价值。
全面预算主要包含业务预算和财务预算等内容，业务预算主要是将业务流程进行梳理，最终还是体现在财务方面，如现金预算、资产负债表预算、利润表预算等等。所有的资源最终都表现在现金流上，在预算的编制过程中需要考量的是，现金预算是否能够支撑年度经营目标的需要，业务策略能否支撑年度经营目标。需要以年度现金预算为起点，叠加投融资情况，在此基础上编制现金流平衡表。
第 3 章 J 房地产项目财务管控现状 ................................... 16
3.1 J 房地产项目简介 .............................................. 16
3.2 J 房地产项目的经营定位 ................................... 16
第 4 章 J 房地产项目财务管控问题及原因分析 ............................. 23
4.1 J 房地产项目财务管控存在的问题 ............................... 23
4.1.1 J 房地产项目预算管理问题 ................................... 23
4.1. 2J 房地产项目净资产收益率问题 ......................... 23 
第 5 章 J 房地产项目财务管控优化措施 ..................................... 31
5.1 财务管控优化设计的基本目标 ...................................... 31
5.2 项目财务管控的优化原则 ................................ 31
第 5 章 J 房地产项目财务管控优化措施
5.1 财务管控优化设计的基本目标
根据 J 房地产公司阶段性目标是追求自有资金的收益率，其核心是资金的效率与回报率；J 房地产项目的定位是利润型的项目，从而确定 J 房地产企业财务管控的目标是财务与业务深度融合，确保全面预算落地和经营计划的达成，最终保证公司股东较高的净资产收益率和 J 项目较高的内部收益率。
在本文理论部分有阐述了财务管控的原则，即在业财深度融合的背景下，通过对项目内部收益率综合性指标和非财务指标动态管控，全面覆盖房地产项目的全周期全过程，确保经营计划的严格实施和经营目标的达成。在优化财务管控的过程中要遵循财务与业务协同整合的业财融合原则、管控措施范围要覆盖项目开发全周期全专业的全面性原则、管控过程要对综合指标体系实施动态管控的原则、管控结果和评价始终围绕各级目标的原则。
第一，业财融合原则。当前的管理趋势是，效率不是来源于分工，而是来源于协同和整合。财务部门通过横向拓展职责边界来提升创造价值的能力，运营部门通过纵向延伸，聚焦项目经营目标来提升价值创造的能力，从传统的分级计划下的节点管理进化为项目开发价值链，考核也从节点计划的达成率转成周转率、利润率等。以财务预算管理为引领，会同运营等业务部门，分解梳理实现财务目标背后的业务逻辑，根据业务需要，提炼若干关键的过程业务指标，通过对过程业务指标的监控，协助业务部门实现对结果的控制。只有这样才能将财务的价值延伸到业务领域，提出的建议接地气。故而需要业财深度融合，才能真正做好财务管控。 第二，全面控制的原则。房地产项目的财务管控涉及团队中各个部门以及相关成员，并且项目的成败与每一个企业员工的切身利益密切有关。因此应该尽最大限度的调动每个部门和每一个员工来加强项目的财务控制，在项目建设的每一个阶段都要树立起全员财务控制的观念。
第 6 章结论和展望
6.1 结论
本文以 J 房地产项目财务管控措施为研究对象，阐述 J 房地产项目全面预算管理现状、项目净资产收益率指标现状、项目经营计划实施现状和房地产项目内部收益率指标现状，依据委托代理理论、目标管理理论、控制理论和激励理论，从全面预算管理、净资产收益率、项目经营计划实施和项目内部收益率四个方面对 J 房地产企业 J 项目存在的问题和成因进行具体的分析；认为形成问题的原因主要是缺乏对自身思想引导和管控、缺乏行之有效的目标体系、缺少对工作行为管控和纠偏和缺乏切实可行的激励措施。接着提出了 J 房地产项目财务管控的优化对策，认为应当以提高自有资金的收益率的阶段性战略目标和利润型的项目经营定位为优化财务管控措施的的基本目标，同时遵循业财融合、全面控制、动态控制和目标控制的四大原则。在此基础上从完善全面预算管理体系、提升项目净资产收益率、强化项目经营计划的监控与纠偏、提高项目内部收益率和完善财务管控优化的配套措施五大方面能够优化 J 房地产项目的财务管控水平，达成财务管控的目标。
具体而言，本文认为通过完善预算管理体系、完善预算编制方法、强化预算执行的控制、严格业绩评价与预算的考核能够强化全面预算管理；提高项目经营能力、融资能力和运营能力能够提升项目净资产收益率；优化项目资金管理、提高项目存货管控能力、提高项目成本管控能力和提高项目税费管控能力能够提高项目内部收益率；从强化信息技术、组建高素质的人才团队、完善财务制度管理和提升内部审计管理能够完善财务管控优化的配套措施。
本文通过对 J 房地产项目财务管控问题和对策的研究，不仅对 J 房地产公司今后进行其他项目的财务管控工作有一定的参考价值，同时也为其他类似房地产企业的项目财务管控提供一定的借鉴。
参考文献（略）