H集团财务共享模式下业财融合推广思考

本文是一篇财会管理论文，本文以 H 集团为研究对象，首先结合国内外文献阐述财务共享和业财融合基本概念及相关理论。其次，介绍本文研究对象 H 集团财务共享中心现状，总结其在推进现有财务共享模式下推进业财融合方面采取的策略。接着，采用财务分析的方法评价业财融合应用效果，指出其在在业财流程、部门融合、人员素质和信息系统方面存在的不足之处，分析原因。
第一章  绪论
1.1  研究背景与意义
1.1.1  研究背景
近年来，随着中国市场经济发展进入新常态，面对复杂的商业环境，以人工智能为代表的大数据、云计算、移动互联和区块链等广义智能技术，正以风卷残云之势在各行各业揭起新的技术革命，企业面临的竞争和挑战更加严峻。当前，企业间的竞争已不再是简单的产品服务质量和成本的竞争，而是企业整体价值的竞争。根据波特价值链管理理论，财务管理作为企业价值链活动中关键一环，企业亟需通过建立更为高效的财务管理模式，以解轻外部市场竞争环境压力和满足内部精细化管理需求。目前来说，虽然国内大部分企业的财务管理已经基本实现信息化，但管理方式仍然停留在传统的财务管理模式，在这种模式下公司财务工作大都集中在基础的财务数据收集和整理上，存在人为因素影响过重、财务指标数据时效性差、评价依据单一等问题，财务管理职能形同虚设，导致其无法有效支撑企业经营管理决策需要。在这样情况下，要使财务部门成为衔接经营管理、风险管理和绩效管理的桥梁纽带，充分发挥管理会计作用，提升企业的核心竞争力，就必须对现有财务管理模式进行彻底的变革和转型。 财务共享服务模式经过多年的发展，已经成为大中型企业集团财务管理转型的必然趋势。这种由“分散”向“集中”的高效创新财务管理体制服务模式可以帮助企业实现资源整合、加强财务管控和为管理决策提供服务支持的目标。借助共享模式的应用，可以推动企业财务管理流程的再造，帮助企业减少内部业财信息交流的障碍，实现经营管理协同化和精细化，从而提升企业经营管理效率，降低企业的财务风险。然而实际应用中，财务共享中心在提供智能化解决方案的同时，也带来一些问题：共享平台角色功能仍然停留在会计基础核算、费用报销、应收应付管理和银企互联上；业财间信息数据共享标准仍然存在差异，信息共享不完全和协同效应差；信息系统应用广泛但智能化程度低，不能为决策提供高质量报告等。财务共享功能并未充分发挥出来，业财信息没有得到很好的融合，很大程度上制约公司业财融合进程，影响到企业全面战略决策的速度和质量。
1.2  文献综述
1.2.1  关于财务共享的文献研究
财务共享模式兴起于上世纪九十年代，Robert（1993）首次提出财务共享服务概念，将该服务定义为对组织成员和技术资源的共享，融合业务以支持组织成长[1]。Moller（1997）认为共享服务应重点关注管理的效率和成本，SSC 的功能是通过服务水平协议以规范业务操作，并给业务单位提供相应的支持。他还提出财务共享应是包含财务共享服务、信息化共享和人力资源共享等在内的所有资源共享。通过在大型集团建立财务共享中心，可以将财务人员从基础核算中解脱出来，为其转向为业务活动提供分析和决策支持的管理会计工作提供核算工作支持[2]。Barabara（1995）指出共享服务是“Mining for corporate gold”，将共享服务比作以满足顾客需求为导向商业经营模式[3]。Arya（1998）提出财务共享可以将性质相同的业务、易操作的流程和易标准化的核算工作从财务管理工作中剥离出来，集中到一个新的单元统一完成。她将财务共享的本质定义为一种增值服务[4]。Scheyvens（1999）提出财务共享的关键因素在于组织变革、信息化建设、标准化制定以及流程再造[5]。Andrew（2003）认为先进的信息技术有助于帮助企业梳理在财务共享平台建设过程中的所有流程，提升共享平台的流程再造水平。在加快流程再造工作效率的同时，还可以减少人为差错，降低人工成本，为业财融合实施提供更有利保障[6]。Bryan（2003）提出财务共享可以将性质相同的业务、易操作的流程和易标准化的核算工作从财务管理工作中剥离出来，集中到一个新的单元统一完成，这个单元面向所有内部客户提供增值服务活动，目的是提高效率、降低成本及创造价值[7]。Daniel（2009）建议企业应在先对内部办公软件整合统一的基础上，精细拆分企业业务流程，最后按照关键节点统一进行标准化处理[8]。Mara 等（2011）通过对大量国外应用财务共享模式成功案例总结出，它们成功的因素在于先进信息技术的支持、有效的管理制度变革和标准化流程的制定[9]。IFSS（2013）提出财务共享服务是以信息技术为依托，通过流程优化和组织架构改革，向顾客提供优质服务，达到规模经济效果和提高运营管理效率的新型财务管理模式[10]。Fredrik（2016）通过实证提出企业可在生产经营中运用财务共享平台集中处理信息的优势，将分散的管理资源应用到日常生产经营中，最大化利用各部分信息资源，帮助企业更好适应不断变化的市场机制，使企业可以从全新视角高效管理配置有限资源来创造价值[11]。Sorin（2017）提出基于大数据，可对财务机器人（RPA）进行训练，完成基于复杂算法的任务，同时可实现多个系统之间的交互，机器人流程自动化将是全球共享服务改革创新的焦点[12]。
第二章  基本概念及相关理论
2.1  基本概念
2.1.1  财务共享
财务共享中心通过搭建信息化的系统和软件载体，梳理集团总部及各分子公司、工厂和事业部等核算单位日常的、重复性高的、占据财务成本较高的、易标准化的财务活动，运用智能技术将其整合到财务共享中心进行统一操作处理。在大多数企业，被纳入到财务共享中心进行处理的标准化财务模块使用频率最高的主要有会计核算、费用报销和银企互联三大模块。通过这种高效快速的集中处理手段，可以帮助集团企业达到规模经济效益，实现把控和降低财务成本、提高核算效率和质量的目标。由于财务共享中心是依托于企业信息管理系统，在对集团内部组织结构重构、财务流程再造和企业资源重组基础上，对企业业财数据库共享资源进行统一管理，一定程度上基本实现对企业日常管理的全面渗透，有利于企业管理者强化其对企业内部管理控制的力度、提高经营管理周转效率，为集团企业实现整体信息化战略转型奠定坚实的基础。
财务共享下的财务转型拥有以下特点：第一，资源共享、信息化程度较高。财务共享服务中心运行的基础是信息技术，包括电子影像系统、OCR 识别系统、ERP 财务管理系统和银企互联系统等，运用这些技术可以将分散在各分支机构的财务数据和业务数据进行归纳收集，加快信息资源的搜集和整理速度，实现电子化档案管理，提高企业信息资源输送效率和整合能力。而对于上传到共享平台的业财数据，系统可自动分类汇总转换成标准的统一语言，实现业财数据共享，在保证数据精确性和可比对性的基础上让业财部门能够顺畅沟通，有效解决信息孤岛问题；第二，规范流程，总部集中管控力度大。财务共享服务模式核心在于流程优化设计，通过制定标准化的内部流程控制手册，确保执行过程中各部门、各环节大部分管理活动都能有据可依、规范化作业。集中式、统一标准、无差异的线上规范性作业，缩减中间环节，加快审批速度，可杜绝大部分的业务风险。经营过程中产生的业财数据和活动记录都会体现在共享平台上，其他如采购、研发、生产、制造、仓储、销售及人力等基本和支持活动单元的管理系统亦会与共享平台实现互联接通，集团各级管理层可通过系统集中动态掌控公司全部运营活动开展的具体情况，一旦出现问题便能快速反应处理，基本达成风险可控；第三，各司其职，专业化分工。
2.2  相关理论
2.2.1  价值管理理论
价值管理，字面意义上看就是基于价值的管理，现代企业管理的最终目标是实现股东价值最大化。这一观念最早出现在麦克塔格的著作《价值命令》中，对企业管理方式做出新的解读，重建企业价值管理体系。价值管理通常包含有三个要素：创造价值。站在总揽全局的角度上，考虑与股东及其他利益相关者之间的利益，确定企业未来使命和目标，分析外界市场和竞争环境的变化情况，在战略目标指导下，依据自身资源和实力选择最佳战略方案，形成核心竞争力，实现企业未来价值最大化；管理价值。是一项大规模的工程，涵盖企业治理、变革管理、企业文化、组织沟通等方面，由于其需要经常对这些方面进行变革，受经营管理复杂性影响，往往存在很多不确定的风险，因此需要强有力的管理层支持，通过实施全面的企业培训，加强员工认同感和执行力。为确保成功，需要投入大量的时间、资源及耐心；衡量价值，一般采取的管理和决策工具有经济增加值、绩效管理和平衡计分卡，然而这些工具成本高昂，企业迫切需要一个价值管理系统，建立有效的价值绩效考核评价体系和合理的薪酬回报系统，以激发员工工作积极性，提升企业价值创造能力。
在所有价值管理理论中，应用最为广泛的是迈克尔·波特教授在《竞争优势》中提出的价值链管理理论。在书中，波特提到企业价值的创造是通过一系列的增值活动构成的，这些活动大致可以分为两部分，一部分是涵盖企业生产经营环节的基本性增值活动，如设计研发、产品生产、储存运输、商品销售和售后服务等。另一部分则是提供基本服务支持的辅助性增值活动，包括基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购管理。这些活动都可以用一条价值链的形式表明出来，在整个链条中，为满足各方利益需求，所有成员紧密合作，为所有流程增加价值而努力。
第三章  财务共享模式下业财融合应用案例研究 ......................... 16
3.1 H 集团基本情况 ................................. 16
3.2 H 集团财务共享中心介绍 ............................ 16
第四章  H 集团业财融合应用的优化建议 ................................... 39
4.1  流程再造持续推进  提升管理执行力度 ................................ 39
4.2  统一管理思想  优化业财沟通机制 ............................................ 41
第五章  结论与展望 .......................... 47
5.1  研究结论 .................................. 47
5.2  研究展望 ..................................... 47
第四章  H 集团业财融合应用的优化建议
4.1  流程再造持续推进  提升管理执行力度
由于经营环境的复杂性和多变性，在企业日常运营中不可避免的会暴露出各种与经营需求不匹配的问题，而这会严重影响到企业财务转型的推进，因此必须要对企业业财流程进行优化，做到及时发现和解决流程中存在的问题，并配合业务特点进行调整优化，提升风险识别准确度，达到提升运营管理效率的管理目标。对于流程优化，从来不是一项单次进行的活动，而是必须长期坚持、持续进行的变革过程。流程标准化指的是企业业务流程在处理环节、响应环节及其他环节方面拥有必须遵循的规范标准。标准化的作业流程并不代表是最有价值的，只有流程再造才能实现“降费”、“提效”、“增值”的优化目标。业财融合型的流程再造，要求企业必须根据实际经营情况和业务需求对原有流程进行重新梳理和甄选判别，按照关键节点分别对业务和财务流程进行优化调整，在标准化基础上达到流程最优。因此，按照 PDCA 戴明环模型（图4.1）推进流程循环再造，一定程度上可以提升业财流程运行效果，有效解决现阶段流程在应对变化暴露出的问题。 第五章  结论与展望
5.1  研究结论
当前，在我国经济发展新常态下，各行各业的竞争格局越来越多元化，企业要想在如此激烈的竞争中谋求可持续发展，就必须进行财务转型与改革。基于财务共享服务推进业财融合已经成为信息化时代下企业财务转型的主要方向，财务共享可以帮助企业实现财务的“降费提效”，凭借天然数据库优势和管理工具来为业财融合搭建桥梁，而业财融合则是在对所有业务和财务的信息精细化管理基础上，借助工具深挖数据背后价值来为管理者决策提供科学的依据，这一切都离不开信息系统平台的布局。
本文以 H 集团为研究对象，首先结合国内外文献阐述财务共享和业财融合基本概念及相关理论。其次，介绍本文研究对象 H 集团财务共享中心现状，总结其在推进现有财务共享模式下推进业财融合方面采取的策略。接着，采用财务分析的方法评价业财融合应用效果，指出其在在业财流程、部门融合、人员素质和信息系统方面存在的不足之处，分析原因。最后，本文亦针对此类问题提出相应的建议，如持续推进流程再造、提升制度执行力度、统一管理思想、优化沟通机制、强化人才管理、完善绩效考核及加强信息技术应用等。
从本文的研究可以看到，H 集团的业财融合与财务共享建设历程是并行的，并借由财务共享的建设与应用来开展，通过财务共享对企业流程、组织架构、人员管理及系统构建的变革为业财融合奠定基础。随着公司的发展，如今 H 集团的财务共享建设驱动力因素已不再是简单的成本驱动，而是发展到战略驱动和管理驱动，更加注重价值的创造和管理，这就要求企业全面实现业财融合。而就目前应用情况来看，H 集团业财融合之路仍然任重道远。
参考文献（略）