基于“价值链”分析的HY公司业财融合运作模式探讨

本文是一篇财会管理论文，针对HY 公司存在的问题，本文从目标层、运营层、数据层和考核层四个层面进行基于“价值链”分析的业财融合运作模式设计。最后，从制度、人才、奖惩机制和信息技术方面提出了 HY 公司推行基于“价值链”分析的业财融合运作模式的保障措施。
1 绪论
1.1 选题背景
近年来，复杂多变的国际经济形势和新冠肺炎疫情的冲击给中国经济特别是传统的中小型制造企业造成了重大的不利影响，严重威胁着他们的生存和发展。另外，中国的经济发展理念发生了变化，创新成为促进经济持续健康发展的新动力。新的宏观环境要求企业改变过去粗放式的管理方式，向精细化、融合化的方式转变。通过改变管理模式，不断降低运营成本，提升企业效益，以适应新的环境变化。
随着企业规模的扩张，企业的管理水平逐步上升，岗位的划分越来越清晰明确。一方面，精细的分工提高了各个职能的专业性和相应速度，工作效率得到很大提高。另一方面，过度的职能分工过于强调职能的专属性和专业性，各职能间缺乏有效的沟通与协作，导致业务之间、业务和财务之间产生一定程度的隔离。这种隔离致使价值链上的各项业务脱节，各业务部门站在自己职能的立场出发而忽略企业的整体利益。比如研发部门一味追求产品的先进性能而忽略研发成本的控制；采购部门为逃避缺货造成停工待料的责任而过量采购，造成库存积压；销售部门一味追求销售业绩而忽略项目的利润水平和资金的回笼等等。这无疑增加了企业的经营风险。业财隔离还导致传统的会计核算只能反映经济业务的事后信息，很难采集到供产销整条价值链上的完整的信息，财务逐渐远离了业务流程，无法发挥财务价值创造的作用。同时会计核算的信息很难实时地反映业务的现状，无法对业务进行实时地监控，会计的反映和监督职能具有很大的局限性。在这种环境下产生的会计信息质量很低，无法为企业的经营管理提供有力的决策支持。
财政部在《管理会计基本指引》中指出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。[1]”，阐明了业财融合和管理会计的关系，明确了业财融合的实施方法。财务部门要积极地参与到业务环节的管理，深入了解企业所处的行业、产品、运营模式和业务流程，运用财务的思维在业务的各个环节实现业财融合。另外，财务管理在实施业财融合方面具有一些便利条件。一方面，在业务的各个环节都会产生一定的财务信息，企业经营管理活动的最终结果都会以财务数据表现出来。因此财务信息贯穿于企业的整条内部价值链。
1.2 选题意义
1.2.1 理论意义
(1) 利用层次分析法构建一个基于“价值链”分析的业财融合 PDCA 循环系统
论文试图以价值链理论、流程再造理论及业财融合理论为基础，构建一个包括目标层、运营层、数据层和考核层四个层面的基于“价值链”分析的业财融合分析框架，使该框架成为一个完整的 PDCA 循环系统。 基于“价值链”分析的业财融合分析框架在目标层运用基于“价值链”分析的预算管理工具从销售预算为起点将公司的战略目标统一分配到采购、生产、仓储等企业价值链上的各个环节，并与存货核算、生产成本核算、费用预算、资金预算等财务价值链相融合，实现目标层的业财融合。在运营层首先以项目为单位组建跨职能团队，并赋予项目经理统筹协调的权力。然后将企业价值链分为市场调研、研发设计、采购仓储、生产制造、市场营销和安装调试六个环节，财务从价值创造的视角对各环节的业务活动进行逐一梳理，找出业财分离产生的问题，促进全价值链的精细化管理，实现运营层的业财融合。在数据层按照数据同步、同源的原则，梳理数据在价值链上的流动方向，运用互联网技术构建一体化的价值链管理平台，实现数据层的业财融合。在考核层根据数据层提供的不同维度的数据信息进行企业绩效的考核，并对考核结果进行分析。业务活动产生的结果都以财务数据的形式体现出来，我们要从财务动因挖掘出数据背后的业务动因，找出问题的根本性解决方案，实现考核层的业财融合。该分析框架的四个层面既相互独立又相互联系，形成一个完整的 PDCA 循环系统。
2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 价值链理论
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明[2]”。企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。这些活动分为基本活动和支持活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务等，与产品实体的流转直接相关，是企业的基本增值活动；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
价值链上的每一项活动都是企业成功的必经环节，但这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。通过价值链分析可以找出价值链上对企业增值影响大的关键环节，以及存在问题的薄弱环节。在这些环节上进行业务流程的优化，可以增强企业的竞争优势，降低运营的风险。在价值链中的基本活动之间、支持活动之间以及两类活动相互之间构建最佳的联系方式对于提供企业的价值创造十分重要。协调和优化价值链活动的关系，达到降本增效的目的也是价值链分析的重要内容。
价值链分析是运用系统性方法来考察企业各项价值创造活动及其相互关系，找到具有竞争优势的关键环节，从而确定企业竞争优势的一种工具。我们可以从内部、外部两个角度展开分析。
2.2 国内外文献综述
2.2.1 国外文献综述
奎因坦斯在 1922 年的《管理会计：财务管理入门》中首次提出“管理会计”。这是国外研究业财融合的开端。从此以后，伴随着管理会计理论的不断创新，业财融合的理念也逐步发展起来。
Michael Hammer 的业务流程再造理论 BPR (Business Process Re-engineering)认为将信息技术应用于企业业务流程的再造，可以有效地促进企业预期想要达到的重要目标的提升[6]。
M.Morrow 与 M.Hazel 提出的企业流程的再设计认为，将组织重要流程中的步骤和信息流重新规划，可以实现企业降低成本和提高质量的目标[7]。
Davenport 提出通过企业流程创新(Business Process Innovation)来进行业财融合，他认为可以利用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，降低企业成本等指标，从而推动业财融合[8]。卡普兰(Kaplan)等人提出通过核心流程再设计(Core Process Redesign, CPR)来进行业财融合[9]。
George Valiris 也认为企业突破职能型的组织架构，建立跨职能联合，运用业财融合理论指导企业的运营，使得企业能够更快地面对复杂多变的外部情况，在竞争中取得优势[10]。Bonfigliol 认为财务人员要将工作的重点从单纯的财务技能向财务管理和业务管理技能等方向转移，积极和其他业务部门融合，有助于实现财务转型[11]。
国外研究者普遍认为实施业财融合具有积极的意义。通过对国外关于业财融合的文献的总结概括，可以发现多数的研究者认为业财融合可以提高企业的效率，产生较好的绩效。早在 1999 年 George Valiris 就提出现代企业实施业财融合能让现代企业坚持组织柔性、顾客导向和正确地运用现代信息技术，获得竞争优势。Markus Granlunda 和 Teemu Malmib 通过对在芬兰拥有集成信息系统经验的十家公司（如 ABB 和诺基亚）的实地研究表明利用 ERP 系统推行业财融合会使得会计核算与控制过程对员工的影响较少，管理会计人员会有更充裕的时间开展分析工作，促进他们对公司业务活动的深入了解[12]。A.Bonfiglioli 则首次尝试在业财融合管理中对经济绩效进行成本和效益评估，70 个国家提供的样本数据显示，业财融合具有积极的直接影响生产率的作用。
3 HY 公司业财管理现状及问题分析..............................13
3.1 HY 公司的基本情况介绍................................... 13
3.2 HY 公司的组织架构...................................... 14
3.3 HY 公司运作模式...................................... 15
4 HY 公司基于“价值链”分析的业财融合运作模式的选择及实施....................21
4.1 业财融合运作模式的分类...........................................21
4.2 HY 公司业财融合运作模式的选择........................... 22
4.3 HY 公司基于“价值链”分析的业财融合运作模式的实施............................. 22
5 总结与展望................................54
5.1 论文总结.....................................54
5.2 研究不足及未来展望..................................55
4 HY 公司基于“价值链”分析的业财融合运作模式的选择及实施
4.1 业财融合运作模式的分类
4.1.1 制度化运作模式
业财融合的制度化运作模式是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统及文化理念等影响并予以合法化的模式[48]。在制度化模式下，业财融合作为一种管理规则加以固化，久而久之成为一种企业文化促进财务与业务的自然融合。当然，这种模式比较适合规章制度完善，运营管理规范的企业。
4.1.2 财务主动嵌入模式
财务主动嵌入模式是在制度不规范、不成熟的情况下，财务主动参与业务管理，并提供决策支持的融合模式。在这种运作模式下，财务部门需要优化财务部门的组织结构，给财务人员赋予新的工作职能。按照现有会计人员的基本情况，将财务组织分成基础财务、业务财务及战略财务三部分[49]，各部分的基本职能如下：
基础财务：主要负责传统的核算会计工作，如资金管理、收入成本核算、应收应付核算、上报财务报表，进行税务申报等，该层次要求会计核算的专业化和标准化，能够提供真实、准确的财务信息。
业务财务：是指将财务管理工作前移，用财务视角去审视业务活动，参与业务管理决策，优化业务流程，沿企业价值链进行精细化管控，增加企业的价值。
战略财务：是将企业业财融合形成的管理数据运用相关的管理模型进行处理，形成高质量的决策信息，指导企业未来的发展方向。
这种融合模式强调财务对业务的决策支持和风险把控，财务在整个业财融合的过程中起到主导性的作用，对财务的总体要求比较高。 5 总结与展望
5.1 论文总结
本文以价值链分析及业财融合的相关理论为基础，利用会计学、管理会计及运营管理等相关知识，对 HY 公司的业财管理现状进行剖析，找出业财脱节产生的问题，并分析了问题产生背后的原因及当前实施业财融合存在的障碍。针对HY 公司存在的问题，本文从目标层、运营层、数据层和考核层四个层面进行基于“价值链”分析的业财融合运作模式设计。最后，从制度、人才、奖惩机制和信息技术方面提出了 HY 公司推行基于“价值链”分析的业财融合运作模式的保障措施。通过以上的研究分析，主要得出以下结论：
(1) 业财融合是企业发展的必然选择
随着经济的转型升级和市场竞争的加剧，土地、人力等经营成本不断提高。特别是制造型中小企业，在资金、人才和技术等方面处于劣势，要想在复杂多变的外部环境中生存发展，必须摒弃以前业财脱节的管理方式，实施业财融合进行精细化管理。通过业财融合可以加强内部控制，有效规避风险，降低运营成本，提升企业价值，提高企业的核心竞争力。
(2) 基于“价值链”分析的业财融合运作模式是一个完整的 PDCA 循环系统
基于“价值链”分析的业财融合运作模式分为目标层、运营层、数据层和考核层四个层面。该模式从公司的战略目标出发，将公司的总体目标细分给各职能部门。然后通过组建跨职能团队和价值链分析进行流程改造和优化，剔除无效作业，降本增效。数据层通过构建业财融合管理平台对运营数据进行统一、实时共享，传递给考核层进行财务动因到业务动因的分析。从而发现业务过程中存在的根本性问题，并在后期进行调整和完善。因此，基于“价值链”分析的业财融合运作模式使业财融合贯穿于计划（目标层）、执行（运营层、数据层）、检查（考核层）、处理（目标层、运营层）等各个管理环节，是一个完整的 PDCA 循环系统。业财融合运作模式也是一个持续改进的过程。
参考文献（略）