Q农商行人力资源管理存在问题及优化方案思考

本文是一篇人力资源管理论文，本文就以我国西部地区的 Q 农商行为例，收集现有员工队伍的详细数据，分别从员工的性别、年龄、学历、岗位分布、人工效能等方面进行分析对比，也参考国内发达地区的农商行披露的员工信息数据，初步分析了 Q 农商行在员工队伍结构上存在的学历偏低、年龄偏大、岗位分布不均、员工效能不足等的缺陷。再通过实地调研、访谈的方法，深入了解了 Q 农商行在人才引进、人才培养、员工激励等方面的具体做法，进一步找到了员工队伍现状的原因，归纳概括为员工队伍结构不合理，人才评价和选拔机制缺失，人才培养和激励机制不健全的问题三个方面。
第一章 绪论
1.1 研究背景
在农业和农村经济发展中，农村金融机构始终扮演着关键角色，对促进农业生产、振兴农村经济、推动城乡协调发展至关重要。20 年前，S 省农村信用社联合社成立，并选举产生了第一届理事会。在此后的发展中，省联社作为本省农村金融机构的最高管理机构，集合各地农村信用社力量和资源，推动银行卡业务、电子银行业务、POS机收单业务等一系列现代金融业务的发展，全省存贷款业务规模持续攀升，存贷款业务种类更加丰富，农村金融市场愈发活跃，农村金融机构在 2004 年以后的十年间得到了空前发展，这既是银行金融机构发展的“黄金十年”，也是农村金融机构借势强劲发展的十年，也基本奠定了资产规模和存贷款市场份额的基础。
但是，农村金融机构受制于市场竞争力低、业务种类单一、抗风险能力弱、创新能力差、科技力量薄弱、管理效率较为低下等弱点，在经历“黄金十年”的发展后，一些经营管理的难点、痛点逐步显现，资产规模的快速扩张与资产质量低下的矛盾愈加突出，随之产生的高风险机构逐步增多，经营发展面临严峻的考核和新的拐点。为切实提高农村中小金融机构提高抗风险能力，保障国有资产保值增值，维护广大股东和储户的切身利益，2015 年 5 月，S 省积极推动 X 市主城区内的农村信用社从原有的农村金融机构中剥离，“抱团取暖”，组建成立新的、具有统一法人性质的 Q 农商行。伴随 Q 农商行改革的不断深入，业务规模、风险管理、科技水平等经营发展的各个环节对员工队伍的素质也提出了新的更高要求。优化人力资源配置、改善员工队伍结构、改进人力资源管理的方式方法也逐步成为 Q 农商行经营管理中的新课题。
1.2 研究意义
本文基于现有的Q农商行内部和金融同业人力资源管理相关数据，逐项进行剖析，分析了员工队伍结构的现状，再对访谈结果进行总结，系统、客观地分析归纳了 Q 农商行人力资源管理存在问题，使改革更有针对性。在研究优化方案时，首先提出了招聘引才的侧重点；其次以综合柜员岗为例，搭建了胜任素质模型，形成了人才评价机制；然后运用双因素激励理论，对 Q 农商行的激励措施提出了优化方案；最后辅以一定的保障措施确保方案实行。在提出问题、分析问题、解决问题的过程中，不仅运用了相应的研究方法和理论，也对改进 Q 农商行人力资源管理方式提出了相应的对策，具有一定的理论意义和现实意义。
1.2.1理论意义
人力资源管理的各类理论方法中，都会存在一定的优势和劣势，也会随着理论的发展而更新迭代、不断完善修正。而对一家企业在实际经营管理中暴露出的人力资源管理方面存在的问题，绝不是千篇一律，也不是能靠某一种理论完全解决处理的，而是在面对复杂问题时，需要多种方法共同作用、相互促进推动完善的。本文在研究过程中，就尝试同时运用胜任素质模型和双因素激励理论两种人力资源管理常用的理论，分别突出它们各自的优势，尽可能补足他们的短板，形成更加整合的研究结论，结合实际，提出了 Q 农商行人力资源管理工作上的具体建议。这不仅实现了两种理论在解决同一家企业人力资源管理问题不同方向上的应用，也为具有相同或相近金融市场环境的中西部农村金融机构人力资源改革提供借鉴参考，为后期学者的理论研究提供一定的思路。 第二章 相关理论与文献综述
2.1 人力资源及人力资源管理的基本概念
2.1.1 人力资源
随着社会的进步和历史的发展，特别是在第三次工业革命后，人力资源在推动科技进步、创造智力财富的过程中贡献越来越大，并逐渐成为了财富增长的主要动力。著名管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）首先在《管理的实践》中提出了人力资源概念，阐明这种资源具有极强的生产力。他的观点直接把人力资源视作一种财富增长的途径，并且将管理延伸为人员、业务和管理人员及业务工作三个层次[1]。而后，人力资源的概念更加具象，逐步演变为人力通过贡献智慧和体力为社会创造价值的总和的说法[2]。
2.1.2 人力资源管理
有了对人力资源的深刻认识，社会经济发展的各行各业也在经营管理中将人力资源作为一项重要的资源进行管理支配，逐渐形成了人力资源管理的观念，并将人力资源管理作为企业最重要的管理职能之一。而这种管理职能，就是企业或其他社会经济组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工的工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动过程。具体表现在员工招录、人才培养、人才运用等各个阶段，并逐步成为企业管理的一种方式[3]。
2.1.3 人力资源管理的基本职能
人力资源管理的主要过程就是引进企业经营管理所需的各类人才，通过一定的管理方法和制度约束培养员工的工作技能，监督和检验员工的工作成效，在确定达到企业经营目标的情况下，可以给予员工一定的薪酬福利及职业发展机会，满足员工和企业的双向提升。简言之，就是公司通过利用科学的手段，实现公司对员工职业安排，完善公司管理机制，达到公司稳定发展的目标所运用的各类方式、方法[4]。
2.2 人力资源管理的理论基础
人力资源管理的主体即人，是在分析人的特性基础之上，对人采取不同的管理策略和不同的管理方法。在研究人力资源管理的过程中，可以从人性的基本假设、激励理论来探究。
2.2.1 人性的假设理论
麦格雷戈在《企业的人事》（The Human Side of Enterprise）中提出，管理活动中的每一项分析基础和决策措施，都是以人性和人的行为假设为前提的，并认为这种假设以及不同情形下的假设会在一定程度上决定了管理人员的工作方法[5]。在经过很长时间的摸索研究后，他提出了著名的 X 理论—Y 理论。其中，对人性的假设被称为 X理论（theory X），主要理论观点类似于中国传统的“性本恶”思想，消极层面偏多，主要认为大多数人做事懒惰、缺乏进取心、很私自、缺乏理智、欺软怕硬、很少可以克制自己、为了经济利益工作等。基于 X 理论，组织需要对个人严格管理，才能达到最基本的行为约束的目标。与此同时，他也提出了与 X 理论完全相反的 Y 理论（theoryY），这种观点就与“性本恶”思想完全相反，更偏向于“性本善”，即认为大多数人愿意去工作、愿意接受相应的职责规范、愿意为自己做的事情负责、个人目标与组织目标并不相悖、可以通过个人努力获得更高的报酬、个人也可以发挥自己的聪明才智为组织贡献力量等。因此，在 Y 理论的基础上，组织的主要任务是给个人创造发挥个人才能的激励环境，鼓励个人在完成企业经营目标的同时实现个人价值。麦格雷戈认为 Y 理论比 X 理论更加优越，真正的管理是依靠 Y 理论来实施的。
随后，麦格雷戈这一观点得到了进一步的完善。杰伊·洛尔施和约翰·莫尔斯认为人是抱着各种愿望和需要加入组织，但这种愿望不尽相同，有的不希望有责任和制度约束，有的人却需要更多的责任和机会[6]。另外，组织的管理方法和工作性质也需要与人的本性相适应，不同人需要的管理方法也不尽相同，每个组织也需要划分不同的层级，员工的工作任务和报酬也应该根据工作性质、工作目标以及员工的基本素质等因素综合考量后进行分配。最后，当一个任务完成后，可以激发员工的信心，促使员工实现个人价值，也会激发员工为更新更高的目标发起冲击。这就是著名的“超 Y理论”，更加明确的提出了不同情况下人力资源管理应采取不同方式方法的观点。
第三章 Q 农商行人力资源管理现状及存在问题.............................17
3.1 Q 农商行的基本概况....................................17
3.1.1 Q 农商行发展历程...............................17
3.1.2 Q 农商行人力资源管理工作发展历程...........................17
第四章 Q 农商行人力资源管理优化方案........................37
4.1 优化改进的总体思路.............................................37
4.2 引进各类人才，改善员工队伍结构...........................38
4.2.1 引进高素质青年人才，优化年龄和学历结构...........................38
4.2.2 引进专业型人才，改善岗位结构................................38
第五章 Q 农商行人力资源管理优化改进的保障措施.............................53
5.1 各层级员工的支持........................................53
5.2 打造独特的人力资源管理文化...............................54
第五章 Q 农商行人力资源管理优化改进的保障措施
5.1 各层级员工的支持
造成Q农商行人力资源管理存在诸多问题的根本原因在于人力资源管理思路承接了太多的传统管理方法和模式，经营管理层、全行各级人力资源管理部门的管理者对人力资源管理的现状仍然缺乏深刻而清晰的认识，思想仍然停留于传统人事管理的层面，或疲于应付日复一日的事务性工作，缺乏人力资源管理战略的思考。有的管理者虽然已经认识到 Q 农商行人力资源管理过程中存在的问题，也有一定的改革思路，但考虑到队伍稳定、思想稳定在改革发展中的重要位置，缺乏破釜沉舟的勇气和“第一个吃螃蟹”的精神，没有真正做到解放思想、更新观念，把人力资源管理摆在农商行发展的战略高度上来，一些措施仅停留于制度和计划层面，实施的阻力相对较大。
因此，首先要获得管理层的支持。管理层思维观念的转变是推动人力资源管理优化改进的先决条件。只有管理层深刻认识到 Q 农商行人力资源管理的现状和问题，并且下决心推动改革，才可能向下传导出改革的积极信号。这就需要管理层一方面要“走出去”，拓宽视野，积极赴国有银行、股份制商业银行或沿海地区农村商业银行学习参观，从相互对比中寻找差距，了解先进同业机构的人力资源管理模式，及时转化为推动改革的动力。另一方面要“沉下来”，基层调研的时候不能只关注业务发展，还应在分析经营业务的基础上，剖析员工队伍和管理人员队伍的因素，从中发现问题，解决问题。 第六章 结论与展望
6.1 结论
近年来，随着我国金融行业竞争加剧，农村金融机构既承担着高风险机构化解、服务脱贫攻坚和美丽乡村建设的神圣使命，同样也面临着改革转型甚至“二次创业”的窗口机遇期，人才队伍成为推动转型发展和深化改革的重要战略资源。
本文就以我国西部地区的 Q 农商行为例，收集现有员工队伍的详细数据，分别从员工的性别、年龄、学历、岗位分布、人工效能等方面进行分析对比，也参考国内发达地区的农商行披露的员工信息数据，初步分析了 Q 农商行在员工队伍结构上存在的学历偏低、年龄偏大、岗位分布不均、员工效能不足等的缺陷。再通过实地调研、访谈的方法，深入了解了 Q 农商行在人才引进、人才培养、员工激励等方面的具体做法，进一步找到了员工队伍现状的原因，归纳概括为员工队伍结构不合理，人才评价和选拔机制缺失，人才培养和激励机制不健全的问题三个方面。针对性地提出了具体的优化措施，主要得出了以下成果。
（1）探索了优化人才队伍结构的基本方法
优化人才队伍结构并非简单“就事论事”“缺人招人”，而是要区分层次，满足不同岗位的人员需求。结合 Q 农商行的员工队伍结构现状，通过校园招聘引进储备型人才，满足未来发展需要和梯队建设的需求，逐步扩大年轻和高学历员工队伍基数，改善现有员工队伍的年龄和学历问题。再通过社会招聘、猎头引进等方式，尽快弥补信息科技、金融市场等专业性较强、发展紧缺的专业化人才和经营管理型人才，改善岗位不均衡的现状。最后引入操作型基础岗位的劳动力，逐步解决基层一线的用工需求，也在一定程度上降低用工成本，改善员工效能低下的现状
（2）建立了人才评价的胜任素质模型
建立胜任素质模型，是区分绩优员工和一般员工的有效手段。本文以综合柜员岗为例，运用行为事件访谈方法，经过一定的数据处理，确定了综合柜员的胜任素质。结合实际，通过问卷调查补充完善了胜任素质的相关要素，建立了胜任素质模型，初步形成了人才评价机制，为人才引进和人才盘点确立了标准。基于此标准，既可以运用到员工招聘的流程中，为 Q 农商行引入更加优秀、更具发展潜力的专业人才，也能对现有的员工进行区分，划分出绩优员工，为员工激励做好准备。
参考文献（略）