谏壁发电厂泥水系统改造EPC项目计划管控思考

本文是一篇项目管理论文，本文以中小型环保 EPC 项目中的项目计划管控为主要探讨对象，以谏壁泥水项目做为实地观察对象，以其中项目计划与管理实施中的各项问题与困境出发，对比了谏壁泥水项目计划与实际之间存在的偏差，分析了造成偏差的原因和影响工程项目执行的因素。
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
随着现如今时代的迅速发展，工业发展速度渐渐提高，而工业的迅速发展给自然环境造成了巨大的压力，不断出现的城市内涝、水源污染、废气污染等等工业问题，对城乡居民生活造成极大困扰，亦对我国社会经济发展带来不稳定因素，引起社会各界的高度重视。从可持续发展理念角度出发，我国政府将环境作为重要的课题，环境工程（Environment Engineering）成为实现这一发展战略的重要一环。我国环境工程建设仍处在初级阶段，管理制度不够完善，数据信息化程度较低，成熟的项目管理体系在环保工程项目中的实际应用与实施中仍有一定的困难与阻碍。
环保工程项目区别于一般工程项目，在专业要求、政策导向、实施规范等方面，更加侧重于环境治理、环境质量，有着更高标准的环保要求及评估标准。目前环保工程项目的管理体制仍存在着诸多漏洞，主要表现在项目计划与管控两方面，致使现如今环保工程的发展远远满足不了自然环境的需求：由于环保工程的分类比较复杂，其中包括区域和层次方面的环保工程项目，而这些不同种类的环保项目并没有得到归类和验收，环保工程项目得不到有效的管理和管控，所以，进行的环保工程质量远远达不到要求，制约了环保工程的发展。
特别是中小型的环保 EPC（Engineering Procurement Construction）项目，因造价高、利润低、手续繁复等多种原因导致企业重视度不高，出现项目人员配备不完善、资源倾斜度不够、投入的人力财力缺乏，造成项目实施过程中设计与实际施工偏差较大、施工现场管理深度不足、施工进度慢和施工质量无法保证的情况存在，制约了项目的发展。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 工程项目管理的发展
哈罗德·科兹纳博士认为项目管理更多的是人的行为的艺术，而不是冰冷数据的分析。通俗地讲现代的工程项目管理是科学与人的行为艺术的有机结合。它是一个在不断发展的科学体系，也是一门起源于组织论的开放性的学科。工程项目管理的边界为“自项目开始至完成，通过项目策划（Project-planning）和项目控制（Project-control），使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的过程”[1]。
1960 年—1970 年，发达国家将工业作为重要的产业，并且将工业中的管理理论和管理方法用于工程建设。1975 年在大学开设了工程管理（EngineeringManagement）相关专业，用于培养工程管理专门型人才 MEM（工程管理硕士）。工程项目管理的思想最早是在建设单位的工程管理中应用。上个世纪七十年代中后期项目管理咨询服务在国外突然流行开来，最开始的时候，进行整个项目建设的咨询公司主要服务对象是建设单位，后来主要服务对象转变为服务的设计方和施工方，国际咨询工程师协会（FIDIC）在 1980 年颁布的《业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件》明确了项目管理咨询公司在项目管理中作为业主代表时的权利和责任。在许多国家的工程项目管理中必须要注册建造工程师（Construction Engineer）来担任，但是建造工程师的主要工作并不仅仅是项目实施阶段的工程项目管理，还包括其他许多方面，建造工程师也会进行项目决策，除此之外还会进行项目使用管理工作。
项目管理的研究在我国起步是比较晚的。1960 年华罗庚教授提出的统筹法是最早的项目管理概念。我国在上世纪 80 年代初期的时候就已经拥有了工程项目的管理概念，而该工程的项目的管理概念是从国外引入的，上世纪的时候，我国还没有先进的工程项目，我国自从引入工程项目的管理概念之后便开始对其进行运用。在 1983 年提出了关于该项目的试行制度，后又于 1988 年进行推行，在 1995 年的时候颁布了相应的管理法律，2003 年的时候住房与城乡建设部又针对建造师执业资格证制度的问题颁布了相应的通知。规范工程项目项目经理负责制。“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”[2]。
第二章 理论概述
2.1 项目管理理论及模式
2.1.1 项目管理理论
项目管理理论作为一种重要的管理理论，早在上世纪就已经出现，并且发展的非常迅速，完全发展于上世纪后期。项目管理理论将项目的管理作为研究对象，在将先进的技术和管理方法利用起来，通过定性、定量相结合的方法对时间、成本、质量进行全方位、全过程的协调控制并达到平衡，使稀缺资源得到充分利用，促进了项目管理效率的提高。项目管理理论作为成熟的学科，在实际运用过程当中具有着重要的意义，以项目作为管理对象，将全过程的动态管理和项目实现，实现项目全过程的动态管理和项目目标的全面协调和优化。通俗地讲项目管理是一种有意识地按照项目特点和规律，对项目进行组织管理的活动。
2.1.2 项目管理模式
目前项目管理主要有以下七种模式：
（1）PM（Project Management）：项目管理服务
PM 模式提供的是项目全过程的管理服务，是起源最早也是目前国际上最通用的。该管理服务包括项目决策阶段的研究规划和可行性研究分析，并出具项目可行性研究报告。在项目实施初期，体现在项目的招投标管理过程。在项目实施后期的竣工验收管理和协助。可以说这种管理服务是代表建设单位行使其对工程项目的质量、安全、进度、成本和合同的管控权利。
尽管 PM 管理模式的内涵也随着项目管理理论的发展而不断拓展，但其对施工单位的项目管理服务的核心并没有改变，只是服务的形式变得多样化。代为行使的是建设单位的权利，代表的始终是建设单位的利益，是建设单位管理的延伸。目前主要的项目服务形式分为两种，即咨询和代理。咨询管理服务不直接介入工程项目管理实操，只是针对项目中的实际问题对建设单位提出管理建议，代理管理服务是项目管理的实际操作者，代表建设单位对项目中的承包商进行管理和控制。值得一提的是，在我国监理是一种特殊的代理人管理服务。
2.2 项目计划管控理论概述
项目目标可分为两类: 必须满足的协议和期望额外获得。必须满足的协议包括项目的工作范围、质量和技术要求、成本目标、进度要求和满足强规则的需要。期望额外获得对开拓市场、获得支撑、减少阻力有重要影响。项目计划是一项周密的安排，而这项安排主要是以项目组织为对象，根据项目预期的时间，对项目实施过程当中的各项活动进行一系列处理的一项安排。项目计划制定的原则包括目的、系统、经济、动态、相关性和功能。在项目计划制定过程中，经常采用偏差调整的方法来改进和细化计划，从指导到实践。 2.2.1 项目进度计划管控理论概述
项目进度计划管控的基本原则是动态控制、分工负责、信息反馈和系统原则。进度是工程项目的重要指标之一。在项目执行过程中要不断的收集掌握和分析进度实施情况，然后通过分析比对和计划的偏差，采取有效的进度控制措施对查找出现偏差的原因进行调整，使项目进度得以按照原定的计划实现。这一典型 PDCA 循环的动态调整及操作过程就是项目进度计划管控。
项目进度控制的目的是节省工期，进度计划是项目进度控制的基础。项目工程中各项工作的顺序以及项目中相互之间的逻辑关系都显示在进度表中，具体可分为总体进度表、分项进度表、年度进度表。
第三章 谏壁发电厂泥水处理 EPC 项目概述................................15
3.1 项目内容及目标要求................................15
3.1.1 项目概况及要求................................... 15
3.1.2 系统工艺流程.................................15
第四章 谏壁发电厂泥水处理 EPC 项目计划管控分析................26
4.1 项目计划管控关键点............................ 26
4.1.1 谏壁泥水项目进度计划管控关键点............................26
4.1.2 谏壁泥水项目成本计划管控关键点............................27
第五章 项目计划管控改进对策......................... 47
5.1 落实项目组织文化..............................47
5.2 提高组织成员专业素养...............................48
5.3 合理规划项目执行流程...................................48
第五章 项目计划管控改进对策
5.1 落实项目组织文化
针对谏壁泥水项目的执行中项目组织文化被忽视和流于形式的做法，提出以下改进对策。项目组织文化的落实需要从三个层面去进行，即精神、制度和物质。
精神层面项目经理和工程人员必须认识到项目组织文化在工程项目中的重要性并贯彻落实到项目的执行中去。提高项目组织文化重要性意识的首要任务是营造项目组织文化氛围并设计和维持一个可以让组织成员取得工作业绩的工作环境。
制度层面是项目经理在传递项目项目组织文化的时候要注重方式方法，要让工程人员明确严格管理文明施工才能争创优质工程，精心设计合理组织才能确保工程质量。通过制度化建设来创建项目组织文化，比如组织文化墙、现场横幅标语甚至于体现在站班会中。因此，在组织成员接受项目组织文化的同时，组织的规章制度已经内化于他们的心中。项目组织文化越强，就越不用费心去执行规范成员行为的规章制度。
物质层面传递项目组织文化和解读项目组织文化很重要，因为参与工程项目建设的人员素质参差不齐，所以项目组织文化传递方式和解读也是不相同的。比如对于管理人员，应直接向其传递企业的项目组织文化内容，并通过评优评先、绩效评估、奖优惩劣、教育培训以及提拔晋升等手段，向成员提供一系列相似的价值判断和价值取向，从而起到维系、强化项目组织文化的作用。对于承包商和施工人员，不仅要传递企业的项目组织文化内容，还要正确的解读。告诉他们企业在做的环保事业是国家大力扶持的，是符合国家发展要求的，是能挣到钱的。因为承包商和工程人员首先关心的是经济效益，所以要采取这种特殊的手段将他们的个人利益纳入到组织利益中，并为组织目标服务。 第六章 结论与展望
6.1 结论
本文以中小型环保 EPC 项目中的项目计划管控为主要探讨对象，以谏壁泥水项目做为实地观察对象，以其中项目计划与管理实施中的各项问题与困境出发，对比了谏壁泥水项目计划与实际之间存在的偏差，分析了造成偏差的原因和影响工程项目执行的因素，得到结论如下。
（1）进度计划管控。谏壁泥水项目中进度计划管控主要是从设计、采购以及施工三方面因素进行的。通过项目进度计划与偏差进行分析，得出谏壁泥水项目影响进度的主要原因存在于四个方面。第一是工艺工序安排不当和职权分工不明。第二是专业素养的欠缺导致项目存在较多的设计变更。第三是项目没有充足的后备工程。第四是沟通不畅，信息反馈不及时。由此提出设计是工程项目进度计划管控的首要环节。施工是项目进度计划管控的主要环节。采购是工程项目进度计划管控的重要环节。最终谏壁泥水项目工期（扣除因疫情耽误的工期，此部分工期由建设单位给与工期赔偿）基本符合要求，如期完成项目调试并交付使用。
（2）成本计划管控。通过采用因素分析法、成本偏差表和赢得值分析法对项目成本计划与偏差进行分析，得出谏壁泥水项目影响成本的主要原因存在于五个方面。第一是设计能力和工艺工序优化方法欠缺。第二是没有标准化流程导致的施工安排不当。第三是赶工造成的额外支出。第四是缺乏风险管控，材料、设备以及人工费波动。第五是工程管控不到位。尽管因为各种原因导致整个项目成本超支约 11.7%，但由于调整及时，最终成本还是在可控范围之内。
谏壁泥水项目最终通过了建设单位各主管部门的验收并获得了一致好评，这也是对我们工程质量的肯定。综上，整个谏壁泥水项目是在可控范围内的，克服了地质情况差、疫情、材料上涨等不利影响，在项目的执行过程中不断地对计划进行控制和调整，最终取得了项目的成功交付。
参考文献（略）