X医院预算管理优化思考

本文是一篇财会管理论文，笔者认为从总体层面来看，实行预算管理是落实医院总体战略目标的必要途径，预算管理是医院战略目标实施的重要手段之一，将医院的总体目标和预算管理相结合，并严格的落实预算管理，有助于医院组织的执行力和效率的提升。结合现行医院的考核指标进行预算制定，不仅让医院的整个综合管理水平得到提高，同时也完成了国家对于医院的考核要求。
第一章  绪论
第一节  研究背景及意义
一、研究背景
（一）政策背景
随着新医改的逐步推进，预算管理逐渐成为医院走向现代化高质量发展的重要举措。在 2017 年至 2021 年，医院预算管理主要围绕医疗改革财务管理方式的新升级方面进行探索，深化医院体制改革，是推进现代医院管理制度建设的必然之路。在医疗改革驱动下，要求医院向全面预算的方向进行改进。党的十九大报告中指标：“加快建立完整、规范、透明、科学、有约束力的预算制度，须全面实施绩效管理”。
新《预算法》（2015）明确规定“预算绩效管理必须贯穿整个预算活动过程”。新《预算法》首次以法律形式明确了我国公共财政预算收支中绩效管理要求，并将绩效的思维贯穿于预算编制、预算执行、决算以及预算考核等各个环节。这从法律层面保障了预算绩效管理工作的全面实施和推进，预算绩效管理工作上升到国家治理的层面，为我国预算体制由传统预算向绩效管理转型奠定了坚实的法律基础。
国务院办公厅《关于建立现代化医院管理制度的实施意见》(国办发〔2017〕67 号)中指出“医院必须将医疗费用控制、财务管理等指标纳入公立医院绩效考核内容，就要求医院必须健全医院的预算管理体系，完善医院治理流程”。实施意见的出台对医院的预算管理发挥了政策导向的作用，从而发挥资源的充分配置，提高医院的管理效能。
国务院办公厅《深化医药卫生体制改革 2019 年重点工作任务》（国办发〔2019〕28 号）的指导思想，“要求医疗行业需要深化医疗保健、医疗保险和医药之间的联系改革，毫无保留地推动实施一项造福人民的医疗改革。其中重点内容之一就是要求持续深化医院综合改革，继续开展示范和效果评价工作，在部分医院推进建立健全现代医院管理制度试点”。医院在发展的过程中，不仅仅要提高医院的业务综合实力，还要提高医院的资金实力，逐步依法行使管理自主权，医院的管理模式的改变，有助于医院充分发挥自身主观能动性，以保障医疗质量为前提，谋求运营效率新升级的预算管理模式。 第二节  文献综述
一、预算管理应用发展研究
预算管理作为一种先进的管理方法，最早出现在美国及英国，20 世纪 30 年代后，预算管理理念在西方企业中逐步推行。随着生产力的提高，信息产业也迅速发展，西方企业重心转移至自身战略目标发展，开始推行战略预算，中国改革开放后，受西方国家企业预算管理模式逐步推行影响，预算管理作为比较成熟的管理模式被引入到中国企业管理的理论和实践中（李旭等，2010）。20 世纪 90年代，随着医院财务管理制度的出台，医院逐步实行预算管理的方法，由于起步的时间较晚，预算管理模式仍不够成熟。
二、医院预算管理必要性研究
由于医院现有运行模式为自负盈亏，医疗盈余可供医院发展使用，同时医疗亏损并不给与补偿，预算管理作为一项管理工具，可以使医院降低不合理成本，提高运营效率。预算同样是管理资源分配的工具，可以使医院关注成本费用是否存在不合理增长，控制运营中存在的财务风险（李萍等，2020）。随着我国的发展，近几年医疗体制也发生的重大的改变，医院在日渐竞争激烈的社会中想要生存，必须要加强预算管理（熊伟，2020）。同时我国医院预算起步较晚，很多医院的预算存在“重收入、轻支出和结余”的情况（李丽，2010），所以预算管理对于医院发展有着重要意义，一方面可以知道医院的经营活动，增收节支，帮助医院切实有效的实现经营目标和战略规划。同时提出把预算执行和绩效考评相结合，可以落实责任，提高各部门的主观能动性（何晓宇等，2019）。
第二章  相关理论基础
第一节  相关理论概念界定
一、全面预算管理理论
（一）全面预算管理的概念
全面预算是医院未来资金规划的数据化指标，是医院未来一定时期内所有业务活动的总体规划。全面预算通过对未来年度的收支进行提前规划，做出有效的分析及论证，让有限的资源充分得到合理配置。全面预算以业务为导向综合考虑了行业性质及内外部环境因素的影响，通过分析市场情况进行研究与预测。预算管理与预算计划、绩效考核相结合，可以更好地协调资源，通过预算执行分析发现医院运营中存在的问题，同时作为一种有效的管理手段，可以促进医院健康快速发展。预算管理作为运营管理的一种工具，强调全员参与、全面覆盖业务流程、管理流程全面进行追踪。实行全面预算管理可以让医院各个部门加强内部协调和沟通，避免出现信息孤岛的情况。自下而上共同参与医院目标和计划的制定和实施；通过预算全流程的执行促进使管理者和所有员工关注国家政策导向，从而规范和提高业务发展水平。通过加强成本核算和成本控制，改进医院资产管理，调整收支制度，优化医院结构，通过后勤管理模式的改革，调动医务人员的积极性。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理是将各项经济业务纳入事前、事中、事后的管理理念，主要表现为全员参与，将临床、医辅、医技各个部门的日常收支统一纳入预算的编制中，是以医院战略为导向，在一段时期内经营、财务各个方面的总体规划。全面预算管理主要包括业务预算、财务预算、资本预算。
1.业务预算 运营预算也称业务预算，主要指医院日常运营相关的与预算，主要包括医疗收入支出预算、管理费用预算、其他收支预算。
2.财务预算，主要指医院资金收支、财务状况及运营效率的预算，包括资金预算、预计收入费用支出表等。
3.资本性预算，主要指医院基础建设及设备投资的预算，包括设备的可行性分析，投入收益预算等。
第二节  X 医院基本概况
1950 年，X 医院由当地人民政府接管；1958 年改建为公立 X 医院；2012 年市政府引进世界 500 强中央企业资金和先进管理理念，把医院改制为非盈利性股份制公立医院。
X 医院分两个院区，总占地面积 126 亩，医疗业务用房面积 12 万平方米；医院编制床位 900 张，实际开放床位 1200 张。目前医院年门、急诊总量达 200余万人次，年住院量近 6 万人次。现有在职职工 1900 余人。
X 医院全院员工在书记及院长的统一领导下进行工作，书记主要管辖医院党委业务工作，主要分管医院党务部门及纪律检查、审计部门，主要工作涉及医院的三重一大事项（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）及党务工作、院内监督工作。院长主要管辖全院医疗业务工作，同时授权各分管领导分管各相关科室部门，分管领导包括行政副院长、临床管辖副院长、护理管辖副院长、科研管辖副院长、总会计师、工会主席等，同时各科室设置主任及副主任。
医院的医疗收入由门诊收入及住院收入构成，收入主要来源为就诊患者就诊产生的费用，同时医院承担了一部分政府购买性服务，医疗收入由临床科室及辅助科室提供诊疗服务后形成。医院为财政差额拨款单位，每年有财政拨款收入及科研教学收入。  X 医院为大学附属专科医院，属于国家规范化医师及住院医师的培养基地，每年还承担着科研教学的任务。 第三章  X 医院预算管理现状................................ 15
第一节   X 医院基本概况 .............................................. 15
第二节   X 医院财务情况 .................................. 16
第四章   X 医院财务预算管理存在的主要问题 .......................... 27
第一节  X 医院预算相关制度存在的问题 ............................... 27
一、预算授权控制制度不健全 .............................................. 27
二、财务相关管理制度时效性及公开性有待加强 ......................... 27
第五章  四川 HX 专科医院预算管理经验及借鉴 ................................ 34
第一节   四川 HX 专科医院预算管理概况 ............................... 34
一、四川 HX 专科医院概况 .............................................. 34
二、四川 HX 专科医院预算管理现状 ............................. 34
第六章   X 医院预算管理优化建议
第一节  建立健全预算制度和体系
一、结合医院实际健全绩效管理制度体系
建立健全的绩效管理制度体系必须要明确预算管理的工作目标、职责分工、工作程序、评价结果等相关内容。同时将制度透明及规范化，有助于提升预算的管理效率。医院必须要建立一套符合自身业务发展的预算管理体系，所以在绩效制度的设计方面需要反复进行从下而上的沟通，通过建立问卷调查等方式知晓普通员工对于预算管理方面的建议，同时各个部门需要根据自身的实际情况结合自身的专业意见并反复的征求意见后，经预算委员会审议后发布，改变目前财务部门牵头制定，主要执行的情况。
在预算制度中明确预算管理委员会领导小组，建立由医院领导下的预算责任小组，对于预算的全流程进行评估后完善预算管理制度。预算制度的制定需要明确依据和实施进度计划、时间表、预算项目实施的可行性及预算考核的具体细则。
二、建立医院预算相关的内部控制规范的体系框架
一些高质量的内部控制制度有助于提高 X 医院的预算管理水平，提供医院的运营效率，促进医院实现自己的战略目标。内控的基本原则建立预算相关的编制要求，分别为全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益性。内控的基本原则也同样贯穿于科学预算编制的流程中，预算管理体系的建设中，应该结合内控的体系框架，明确医院预算的管理结构，机构设置及权责分配，以及对于特定的风险进行评估，加强内审部门对于预算过程的监控，对预算的差异进行分析与调整，所谓的无规矩不成方圆，只有建立一套科学的预算内控体系，才有助于实际预算中，各个环节的实施。
第七章  结论与展望
第一节 研究结论
综上所述，预算管理对于实现医院的战略目标有着非常重要的意义，本文以X 医院作为案例，在分析 X 医院目前预算管理现状的同时，同时在工作有幸能实地探访了国内做的较好的同类专科医院，与业务经办人员进行交流与学习。借鉴其相关经验的同时，找出了自身其存在的问题以及原因，在预算管理结合自己的工作经验进行分析并提出改进优化的建议。主要得出的总结为以下几方面：
（一）从总体层面来看，实行预算管理是落实医院总体战略目标的必要途径，预算管理是医院战略目标实施的重要手段之一，将医院的总体目标和预算管理相结合，并严格的落实预算管理，有助于医院组织的执行力和效率的提升。结合现行医院的考核指标进行预算制定，不仅让医院的整个综合管理水平得到提高，同时也完成了国家对于医院的考核要求。
（二）实施有效的预算管理必须要有科学的组织体系及标准化的制度保障，标准化的编制程序及要求，有助于预算汇总效率的提高。同时医院进行预算管理需要各个部门的鼎力配合，从实际业务出发，加强实际业务和财务的融合性，通过全过程、全方位、全员性的参与，可以降低医院的财务风险，同时也保证了内部控制制度的有效实施。
（三）严格落实预算执行的流程，是落实法人责任治理的重要手段。通过建立预算调整机制，实时的掌握预算执行的情况，定期的对预算执行上的偏差进行分析，有助于及时的发现实际工作中存在的问题，改进工作策略，对于资源重新进行合理的优化配置，把有限的资源运用在最需要的地方。
参考文献（略）