A公司核心生产流程管理优化探讨

本文是一篇生产管理论文，通过本论文对生产流程管理优化的研究，概述生产流程管理优化的效果如下：（1）激励机制与考核机制优化，提升员工的工作配合度及积极性，提升员工的工作饱和度，降低维护人员及作业人员的配置。（2）目视化管理的强化，提升员工的目视化管理意识及水平，从而提高生产线的管理水平与效率。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着市场经济体制的逐渐发展和完善，制造业逐步走向全球化，在各国经济体制中占据着非常重要地位。2015 年 5 月国家领导组织发布了《中国制造 2025》，主要目的就是鼓励企业推进制造业的发展。17 世纪工业革命以来，欧美的发达国家也一直致力于制造业的技能研究和管理经济的积累与改进，以此提升国家的综合实力。
在制造行业中，电子产品占据相当高的份额。国内先进技术匮乏，以代工为主，代工行业因此而盛行。在众多的代工产品中，手机代工较为突出。随着人力与物料成本的不断飙升，代工企业无定价权，盈利能力越来越低，加之，手机代工企业门槛较低，不需投入大量的资金链与技术支持，代工企业持续兴起。
随着市场经济技术水平的不断提高，产品开发商为了满足不同消费者的需求，生产多品种个性化的产品，产品性能增强，相应的流程长而复杂。为了抢占市场销售份额，快速出货，生产周期从过去的 7 天出货改为 3 天出货。为了产品有价格优势，不停的降低代工成本，让代工企业承受巨大的压力，加之企业间的订单争夺，低价竞标，利润缩减，生存能力弱化。A 公司是众多代工企业中的一家，同样面临着企业生存与发展压力。
受疫情的影响，各个行业都不景气，严重者濒临破产，手机市场同样不可避免。根据“2020 年 2 月份全球智能手机的市场监测报告”图表来看，全球手机销量同比下降了13.9%。不同品牌手机销售店面临关门或延迟开业的困境，例如苹果手机在 2020 年 2 月份到 3 月份仅仅中国手机零售店开业，其它国外手机零售店陆续关闭。仅在 2020 年 2月份一个月内，中国线下销售量比去年下降了 38%。面对当前特殊状况，手机销售量突然下降，手机代工企业为了在有限的手机销售数量抢占份额，更要有成本优势，才能立于不败之地。如图 1-1 是代工企业面临的现状图。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 生产管理
清晰化的生产管理能够促进生产现场的工作环境与生产效率。生产现场的标准化与目视化管理，解决生产车间的作业混乱、品质低等问题。生产架构合理化，促使部门间的沟通协调，解决沟通不畅造成的信息不对称等问题。Kim&Andrey 运用生产管理的理念，重组设计架构，取消中间环节的部门转接，减少沟通失误造成的信息不对称而引发的成本损失[3-4]。刘兵（2017）采用科学的生产管理的理念来优化生产中各个模块的管理不足，杜绝经验管理法，运用科学的管理方式，消除各种浪费，提升生产中各个环节的生产效率，降低生产中各个模块的成本[5]。任秀兰&龙海燕认为生产现场管理要实行文件与流程的标准化，设备、工作台面及工作环境等实行“5”管理，营造好的工作环境，按照类别实行定置区域的颜色管理，能够快速找到所需的物品与文件，达到定置化管理的目的。目视化管理是辅助生产管理的手段，通过目视化的管理将设计者的理念与意图表现出来。运用白色框将所放的物品与设备、治具规划在线框内。红色框表示重要而易出错的区域[6-8]。
强化生产中的质量、设备及生产组织架构等的管理及数据化现场模型的建立，解决员工品质意识差，人员弹性不足等问题。面临当前的成本压力，企业推进生产管理的技术创新，建立质量管理与质量控制体系，在保证品质的基础上缩减生产成本[9]。运用 TPM管理方式对生产车间的设备进行管理，倡导全员参与，落实设备点检与维护，设备异常及时分析，寻找真正的原因，预防再次发生相同的故障[10]。陈川（2019）从企业组织文化，人员架构，质量管控，客户为中心等方面改善生产流程与生产管理。为了真正做到调动员工的工作积极性，制定合理的绩效考核办法[11]。多机种小批量的生产模式要求匹配的合理化的生产流程，应对市场的需求，通过对量的变化能够弹性调配作业工序解决瓶颈，通过作业工时的安排调整工作时间。建立系统化的生产管理模型，解决各个组织沟通与协作的工时浪费。建立质量处理管理机制，能够快速解决问题[12]。
第 2 章 相关概念界定及理论借鉴
2.1 相关概念界定
为了让读者更好地理解本论文所研究的内容与对象，对本论文涉及的几个关键的流程进行概念界定。企业中的流程管理众多，本论文主要从生产运营的视角展开，从流程规划管理到生产现场执行，最后到质量监控流程，全方位的对流程管理进行研究与分析。
（1）生产作业流程
本文论述的生产作业流程是指组装与测试流程。组装流程是指最初始的单个原材料，通过标准化的组装方法，配合对应的工具与设备，产线人员按照规范的作业顺序连续组装的过程。也可以说是所有生产动作的原材料到成品组装过程的集合。测试流程是指对成品出货前功能性的检测，通过一系列的功能测试保证产品的出货品质。
（2）质量管控流程
质量管控流程主要是对生产中使用的物料进行质量管控，保证物料与成品品质，降低生产过程中的物料浪费。生产中制定合理化的监控环节，降低生产运行中因流程不合理造成的物料浪费。
（3）核心生产流程与关键生产流程
核心生产流程与关键生产流程都是对生产现场的效率，产品产出率及产品品质有直接性作用的流程。实际运用中，二者概念相近，本论文不做特别区分。
（4）流程管理优化与流程优化
收集众多的专家学者对流程管理优化与流程优化概念的研究，在理论与实际运用中二者是同一个概念、同一效果，都是通过对流程中无价值的活动进行优化，达到管理水平提升的目的，基于此种理论，本论文就不做本质性的区分。基于当前的生产管理流程，生产作业流程与质量管控流程现状，对各个流程中的资源进行重新管理分配，增加有价值的活动，取消无价值的活动，达到资源的合理分配与运用，提升管理效率。
2.2 生产管理理论
生产管理的主要对象是生产现场相关事项的管理。对生产车间的纪律、人员调配、员工培训及标准化等进行管理。生产管理是一个企业最重要的管理环节，直接影响着公司的整体效益。优良的生产管理可以保证产品品质及产品产出率，是制造出物美价廉产品的最重要的因素。5S 管理法、目视化管理及看板管理是生产管理的手段，通过对此管理手段的落实状况的信息收集，评估流程管理是否做到位，也是评估本论文的生产流程管理是否执行到位的思路。2.2.1 生产管理的目的
提高生产管理能力是提升市场竞争力的有效武器。所有技术的体现是通过制造一线员工的价值体现出来的。企业利润的高低是由生产现场来主宰的，加强生产管理的目的就是提升生产效率，降低生产成本，尽最大可能降低生产中的损耗。
2.2.2 生产管理的方法
5S 管理法是对生产现场的人、机、料、法、环进行全面性的梳理与管理。它的组成分为五个部分：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。要想很好的利用它的价值，这几个部分必须结合起来，缺一不可，否则只能是半途而废。5S 管理活动的实施与执行，剔除了不必要的物品、设备、工具占用生产空间，给员工创造了一个整洁而心情愉悦的环境。生产中用到的工具得到很好的规范，便于员工取放，工作效率也会相应的提升。员工素质的高低决定了各个专案项目完成的最终成效，员工素质越高，思想觉悟就越高，工作责任感就越强，工作的品质就越高。5S 管理直接影响到产线实际改善效果，也是生产流程改善的基础。
第 3 章 A 公司核心生产流程管理现状...........................19
3.1 A 公司简介...........................................19
3.2 A 公司产品介绍...................................19
第 4 章 A 公司核心生产流程管理存在的问题分析.......................35
4.1 生产作业流程管理问题.............................................35
4.1.1 方案优化工作无法展开.........................................35
4.1.2 方案验证落实不到位.........................................36
第 5 章 A 公司核心生产流程管理问题的原因分析.......................................41
5.1 生产作业流程管理问题的原因分析...............................41
5.1.1 考核制度不合理......................................41
5.1.2 生产部门配合度差....................................41
第 6 章 A 公司核心生产流程管理优化措施
6.1 生产作业流程管理优化措施
运用精益管理理念与激励制度相结合的方式，促进员工全员参与流程优化的项目中。根据员工的需要给予对应的激励，能够调动员工的工作积极性与改善项目的激情。当前 A 公司的改善氛围不高，流程管理持续优化中，但是因人员的配合度不高，带有抵触情绪，导致规划好的流程无法执行下去。现针对工程部门的考核机制进行优化，对生产部门实施效益激励，促进各个部门的整体配合度。优化项目的实施，整体效率能够提升到 0.25 左右。
6.1.1 优化考核机制
工程部门归属为一个整体，年度考核先看整个工程部门的贡献度，再细看每个部门对公司的贡献度。每个部门依然实施工作事项的负责制，每个部门是不同工作内容的主导者、责任部门。不再笼统的根据部门的工作内容，将所取得的绩效归属为同一部门。根据每个部门在流程优化的贡献度评定对应的绩效，如图 6-1 所示。例如流程优化的项目主要是测试软体的优化与设备改造项目的优化，测试部门需要对测试软体进行多次验证，对设备整改进行多次匹配，收集验证数据进行不断优化，与客户沟通检讨，进行量产的导入。此项目导入的是流程优化，测试部门的贡献度是 70%，制工部门的贡献度是15%，其它部门总体贡献度是 15%。年终考核，各个部门要按照贡献度进行考核评分。基于此种考核机制，不管优化的项目是哪个部门提出的，其它部门都会积极配合。 第 7 章 结论与展望
7.1 结论
以 A 公司作为研究对象，运用精益管理、流程管理与生产管理的概念与理论做为改善方案的知识支撑，通过文献调查法、实例分析法、访谈与调查问卷法对 A 公司的生产流程管理现状进行深入的分析与研究，发现其面临的生产作业流程规划不合理造成效率低、设备维护率高、设备异常多及异常问题得不到解决。首件、5S 及先进先出等管理不足造成车间混乱，产品完成率不达标，物料损耗高等问题。存在的问题已制约着公司的长期发展。
根据系统化的分析与研究，发现生产流程管理存在的主要问题是异常问题反馈与处理进度缓慢，影响生产效率；质量监控不到位，造成物料与人力成本浪费；产品生产流程跟不上市场与客户需求变更的步伐，员工配合度差，工作积极性低，人力与设备存在浪费。针对此问题进行流程管理优化方案的实施，预计取得如下成效。通过本论文对生产流程管理优化的研究，概述生产流程管理优化的效果如下：
（1）激励机制与考核机制优化，提升员工的工作配合度及积极性，提升员工的工作饱和度，降低维护人员及作业人员的配置。
（2）目视化管理的强化，提升员工的目视化管理意识及水平，从而提高生产线的管理水平与效率。
（3）成立项目改善小组这一职能，提高各个部门沟通协作，使生产中出现的异常问题能够及时得到解决。
（4）5S 管理的提升，培养员工的工作素养，5S 管理深入人心，变成生产作业的习惯，使整个生产车间井然有序，营造一个良好的生产车间环境。
（5）线体架构重组使资源的充分的合并与整合，提高员工的管理幅度，降低人力与物料成本。
参考文献（略）