基于PMO的J软件公司项目管理思考

本文是一篇项目管理论文，本文以 J 公司目前项目管理现状为背景，通过面谈访问调查问卷和实地调研等方式，从公司战略角度出发，本次调查，对 J 公司当前项目管理情况展开全面调查，通过整理、归纳和分析，结合项目管理理论级方法，揭示 J 公司在现行体制下项目管理在组织结构、项目范围、人员配置及项目协调等方面存在的问题，研究相应的解决方案，即构建 PMO 来实现项目管理的整体改善及提升，从 PMO 进度管控优化、范围管理优化、资源配置优化、沟通协调优化等方面，提出 J 公司 PMO 的建设内容以及实施要点，为后续项目管理研究提供依据。
第1章 绪论
1.1 研究背景
进入二十一世纪以来，信息化的发展成为当今科技产业革新的原动力和基础支撑，先进的信息处理技术和信息共享逐步演变为提高企业效率的重要支撑。随着经济全球化的深入，企业已将信息化建设视为自身发展的头等大事。软件和信息技术服务业（以下简称软件业）作为信息化产业中龙头行业，正在各行各业发挥着不可替代的作用。
近年来，我国的软件市场得到了跨越式的发展。根据国家工信部发布数据显示，2018年全国规模以上软件业企业数量为 36331 家，比上年增加 1436 家；2018 年全年实现营业收入 61909 亿元，同比增长 12.4%，其中利润为 8962 亿元，同比增加 2.4%。2019 年前三季度软件业业务收入总计 51895.7 亿元，比上年增长 15.2%，其中利润总额为 6518.2 亿元，比上年增加 10.8%。根据我国 2016 年底公布的《信息产业发展指南》中关于产业规模的目标划定，2020 年软件业业务收入有望突破 8 万亿元大关。
自上世纪九十年代项目管理知识体系进入我国，项目及项目管理的概念对国人而言早已不再陌生，项目管理几乎遍及所有行业及组织，以项目为核心的管控模式正在全国范围内展开。软件业同工程建设行业一样，其交付物的生产都是以项目的形式来开展。良好的项目管理可以有效的利用有限的资源，降低企业成本，提高项目成功率和市场占有率，然而事实并非我们想象中的乐观。根据斯坦迪什咨询集团公布的 CHAOS Report 2015 显示，2011-2015 年期间项目的成功率分别为 29%、27%、31%、28%、29%，同时失败率为 22%、17%、19%、17%、19%。我们可以看到虽然失败率下降了 3 个百分点，但是成功率仍然不足三成。因此对于企业而言，如何运用科学有效的项目管理方法提高项目成功率已经成为关乎企业生存的重要课题。
1.2 研究意义
近年来我国软件企业纷纷开始筹建 PMO，由于受限于企业的规模与自身项目管理知识储备，其只能是效仿普通职能部门进行简单的改革后再部署，导致  PMO 的效能得不到充分发挥，其存在感对于企业而言较低，并没有从根本上改善企业项目管理的现状。而对于以项目为主导的软件业来说项目管理是企业赖以生存、得以发展的根本，经过严格部署并且成功建立的  PMO 能够对企业所有项目进行战略优先级评估，对项目的每个阶段可以进行有效的治理，从而实现企业资源的合理配置。PMO 直接影响着企业的效益、生存和发展，因此，关于软件企业运行 PMO 的应用研究是加快我国软件业发展研究工作中具有代表性的课题。J 公司作为中小型软件企业中的佼佼者，软件产品均是以项目形式运作开发，该公司具备国内软件企业的一般性特点。因此，对该公司运行 PMO 工作进行深入思考、研究与实践不仅对其本身具有现实意义，而且对其它国内软件企业  PMO 的建设工作也具有一定借鉴意义。
本文以调查问卷的形式收集 J 公司目前存在的项目管理问题并分析其产生原因，在结合企业自身项目管理现状的基础上，研究提升项目管理能力的对策，那就是通过 PMO 进行项目管理提升，使企业实现科学规范的管理从而提高项目成功率，以保证企业的可持续发展。
第2章 相关概念概述
2.1 项目及项目管理
美国项目管理协会（Project  Management  Institute，PMI）在项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）一书中将“项目”定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，并提出项目具备以下四个基本特征[12]：
（1）独特性（Specificity）：每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目。
（2）临时性（Temporary）：项目工作是不可重复的，每个项目都有明确的开始、结束时间，项目的可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
（3）渐进明细（Progressive Elaboration）：每个项目的目标（产品、成果和服务）事先并不可见，只能在早期阶段大致定义和描述，项目目标会随着项目的执行逐渐清晰。
（4）制约性（Restriction）：每个项目都会受质量、成本、进度等条件的限制。
项目的本质是一项需要完成的工作，是一件独一无二的事情，他侧重于过程，要在一定的约束条件下完成具有明确目标的一次性任务。随着时代的变迁和人们认知的不断提升，人们逐渐理解并认同，具体事物如商品、房屋、网络等并不是项目，而生产、出售商品，建造房屋，构建网络等行为过程才是项目。
项目管理起源于美国，是第二次世界大战中新生的管理技术，早期主要应用于军事领域，从上世纪 80 年代开始项目管理陆续扩展到工程建设、软件开发等领域。PMI 在 PMBOK中将“项目管理”定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求”[12]。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，项目管理能使组织能够有效且高效地开展项目工作。如果项目以客户为中心，那么项目管理就是以自身为中心，以保障项目的组织机构建设、资源优化配置为前提，以确保多项目统筹协调、顺利进行为目的，而开展的一项工作。
2.2 项目管理知识体系
PMBOK 囊括了提出整个项目管理知识体系的两个框架：
项目管理过程组。PMBOK 将项目管理视为一套紧密联系、不断重复地五个过程。这些过程可以为分解为一套成功管理项目必需的活动或任务。这种过程和活动的结构形成了项目管理方法的基础。 项目管理知识领域。PMBOK 将项目管理看作由九套交织在一起的技能、专业能力组成，并由“项目整合管理”将它们整合成一体。在项目的任何时期，项目经理都需要掌握这十项管理能力。 第 3 章  J 公司项目管理现状分析 ............................. 17
3.1  J 公司概况 .............................. 17
3.2  J 公司项目管理现状 ........................ 18
第 4 章  基于调查问卷的 J 公司两大类项目管理分析 ............................ 23
4.1  调查问卷设计及反馈结果 ................................. 23
4.1.1  调查问卷设计情况 ............................... 23
4.1.2  问卷基本情况统计 ............................. 23
第 5 章  基于 PMO 的 J 公司项目管理能力提升建议 .................... 35
5.1  PMO 构建阶段的建议 .................................. 35
5.1.1  制定短期及中长期目标 ............................ 35
5.1.2  建立全方位的职责体系 ........................... 36
第5章 基于 PMO 的 J 公司项目管理能力提升建议
5.1 PMO 构建阶段的建议
笔者全程参与 J 公司 PMO 构建的全过程，负责整个 PMO 构建方案的制定、实施与优化。以企业自身状况、发展战略为依据，完全秉承 PMO 构建的基本路径来组建适宜于 J 公司的 PMO，思考 PMO 构建的目标及要点，明确 PMO 的角色定位以及职能要求，设定与职能相对应的岗位，并通过内部提升、外部招聘等途径挑选、设置能够胜任岗位的人员，逐步建立起 PMO 初步运行阶段所需的组织结构体系。
5.1.1  制定短期及中长期目标
在企业构建 PMO，首先需要思考的就是“为什么要构建 PMO”。笔者结合近年来企业自身多方面的变革，以及我国经济社会市场结构的多重变化，在构建 PMO 的过程中，协助 J 公司明确其短期及中长期目标。
（1）短期目标。从各部门内抽调几名优秀的项目管理人才进入 PMO 并设置项目管理专职岗位，集中解决项目管理过程中的混乱问题。选取示范项目，在项目的实施过程中积极探索 PMO 实施规范及标准，扩大 PMO 的影响力。
（2）中长期目标。根据 Gerard 关于 PMO 的成熟度模型，J 公司在确定中长期目标时，将视线拉长放置目标在公司 PMO 实施第三阶段即“标准 PMO”，并努力将公司的项目管理成熟度提升至 CMMI 模型第三级即“已定义级”。为了实现这个目标，需要扩大项目管理团队，包括从公司内部选拔及外部招聘优秀的项目管理人才，逐步建立项目实施方法论，以提升项目管理水平为己任，努力向高级项目办挺进，进一步提高项目成功率及用户满意度，增强企业的核心竞争力。 
第6章 结论与展望
6.1 结论
本文以 J 公司目前项目管理现状为背景，通过面谈访问调查问卷和实地调研等方式，从公司战略角度出发，分析了  J 公司在企业发展过程中项目管理方面存在的关键问题，以J 公司政府类与企业类业务项目管理上存在的主要问题为导向，从实际出发，收集了项目管理相关文献，学习了项目、项目管理以及 PMO 等理论知识。本次调查，对 J 公司当前项目管理情况展开全面调查，通过整理、归纳和分析，结合项目管理理论级方法，揭示 J 公司在现行体制下项目管理在组织结构、项目范围、人员配置及项目协调等方面存在的问题，研究相应的解决方案，即构建 PMO 来实现项目管理的整体改善及提升，从 PMO 进度管控优化、范围管理优化、资源配置优化、沟通协调优化等方面，提出 J 公司 PMO 的建设内容以及实施要点，为后续项目管理研究提供依据。本论文主要结论如下：
（1）对 J 公司 160 名有项目管理或实施经验的人员进行访谈式调查，从受访者自身角度出发揭示项目实施过程中遇到问题以及真实诉求。通过反馈结果分析研判 J 公司在项目管理上所面临的问题，包括项目进度管控不力、项目范围蔓延现象严重、项目人力资源未能达到最优化配置、项目沟通效率低不能及时响应客户以及项目技术人员未得到技术知识支持等问题。结合 J 公司发展战略，提出基于 PMO 的项目管理运作是非常迫切和必要的。
（2）针对项目进度管控不力的问题，提出增强公司层面 PMO 项目统筹能力的解决办法。将 PMO 定位在职能部门的上级，充分发挥 PMO 在处理协调项目组之间、职能部门与项目组之间的作用，通过多项目管理信息平台对公司人、财、物等资源进行调度，满足多项目管理的需要，逐步改善成利于项目开展、企业内部高效作业的组织环境，提高企业的协同管理水平。
参考文献（略）