基于OKR的H公司绩效管理思考

本文是一篇人力资源管理论文，本文以 H 公司为研究对象，对其进行问卷调查，通过对问卷信息的收集和整理，归纳得出 H 公司实施绩效管理的现状及问题：（1）绩效管理概念混淆不清；（2）绩效沟通和辅导不充分；（3）绩效考核内容不利于激发员工主观能动性；（4）绩效考核诊断缺乏；（5）绩效反馈不及时。

第一章  绪论

第一节  研究背景与研究意义
一、研究背景
进入新世纪后，全球经济形势发生了重大变化，一方面，全球经济一体化格局进一步加强，另一方面，经济一体化也带来了市场竞争的不断激烈化，必然增强了企业在市场经济活动中的不稳定性，进而促使企业不断强化自身管理能力，努力从自身管理的角度来提升竞争力，由此以来，提升人力资源管理能力，在企业经营管理过程中占据了相当大的权重，越来越多的企业把资源和精力投入到人力资源管理工作中来。与此同时，随着企业组织形态不断迭代，也推动了企业与人力资源关系的不断优化和重构，促使企业不断改善和优化企业绩效管理方式和手段，以在不断发展变化的市场新形势下保持应有的竞争力。由此可见，对企业绩效管理进行优化和创新，已成为目前我国企业发展中必须去解决的重点和难点。
与此同时，近年来，OKR 理论逐步引起了学术领域和实践领域的关注，被逐步应用到企业绩效管理的创新研究中，并在应用实践中得到了有效的验证，因此，OKR 已被认为是一种更好的、可替代的绩效管理工具，弥补了传统的绩效管理工具往往只注重绩效考核和评估的不足，加强了在绩效管理中过程的跟踪，激发员工主观能动性，提升员工工作成就感及公平感。因此，与传统绩效管理工具相比，OKR 能够极大的减少绩效管理实施产生的不足和负面影响。探索构建基于 OKR 的企业绩效管理模式，已在理论和实践领域有较好的沉淀和积累。
本文选取研究的案例公司 H 公司，是一家成立和发展了十多年的民营非上市企业，以高新技术为产业，专注于高频谱技术开发。近年来，伴随着公司的快速发展，该公司员工数量从早期的不足 100 人已经发展到上千人的规模。然而，该公司从 2018 年至今，其市场业绩和财务表现开始较预期呈现出较大落差，公司研发成本快速增加，销售业务短期内难成规模，公司整体现金流和利润下降，经营压力不断增强，提升员工绩效，扭转公司市场经营形势，优化和改进绩效管理活动迫在眉睫。鉴于上述背景，本文以 H 公司为研究对象，探索研究了针对该公司的绩效管理改进措施。

第二节  国内外研究综述
一、国外研究综述
（一）关于 OKR 的研究
20 世纪 70 年代，安迪·格鲁夫（1976）在 MBO 研究成果的基础上，基于对 MBO 的衍生，率先提出了 OKR，并将其进行了实践性的应用，总结出 OKR的关键和核心在于“精少、公开、透明”。20 世纪 90 年代末，约翰·道尔在谷歌应用了 OKR，在这一时期，OKR 在企业应用实践中得到发扬光大，后陆续被全球各大知名企业所尝试和应用。保罗.R.尼文（2018）主要对 OKR 的概念进行了研究，他认为 OKR 的本质就是一个框架体系，旨在实现组织内的个体能够相互协作，共同实现目标。里.克劳（2017）研究认为，OKR 是自上而下的绩效管理方法，首先是 CEO 及其他领导进行目标设定，然后把目标分解到各个部门，随后发展到团队，最后再确定到个人。同时，他认为，OKR 具体目标的设定应经过企业的管理者和员工的讨论。克里斯蒂娜.沃特克（2017）研究提出，OKR在其实施过程中，是企业组织团队成员共同讨论得出的结果。
（二）基于 OKR 的绩效管理相关研究
关于基于 OKR 的绩效管理研究中，Christina Wodtk（e2015）在研究中对 OKR和 KPI 分别进行了分析，提出两者最大的区别在于，OKR 的关注重点在于锁定目标，KPI 的关注重点在于指标，两种绩效管理工具在应用中各有侧重点，但OKR 作为一种基于 KPI 基础的绩效管理思维的创新和进步，对企业绩效管理的效用更加明显，能够帮助企业围绕着真正的、可衡量的目标做事。国外学者的相关研究表明，KPI 绩效考核模式有一定的缺陷，在实操过程中存在较多的问题。OKR 绩效考核模式的出现在一定程度上弥补了 KPI 绩效考核系统的不足，将目标的实现与员工的绩效分离，使员工充分发挥自身的主观能动性。可以说，OKR绩效考核模式是对 KPI 绩效考核模式的优化，在实践过程中也取得了较好的效果。克里斯蒂娜·沃特克（2017）对 OKR 工作法进行了研究，强化了团队目标的重要性，认为基于 OKR 的绩效管理，最终应聚焦到团队目标上。同时，在目标实现的过程中，一旦遇到目标无法实现的情况，则应该及时对目标进行调整，但不能违背或抵触企业发展的战略性目标。同时，在具体应用实施时，要善于分阶段、分周期进行，并定期对绩效管理的实施情况进行复盘、总结，以此来不断提升和优化绩效管理活动。
目前，OKR 已经在全球各大行业的代表性企业中得到了实践应用和发展，并取得了实践性的成效，社会的认可度也比较高，实施成效较显著的代表性企业有 Google、Linkedin、Twitter 等。关于这些企业实践应用 OKR 后的体验和评价，正如迪克·科斯特罗（2019）如此说：“OKR 是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。

第二章  主要概念与相关绩效管理工具

第一节  绩效管理
绩效是衡量企业成功与否的关键要素，绩效管理是企业内部管理最为关注的内容和问题。掌握企业绩效管理的相关概念和理论基础，理解企业绩效管理的实质和内涵，才能有效实现企业绩效的质量和水平，实现企业绩效管理的全面提升。
一、绩效与绩效管理概念
（一）绩效
绩效是绩与效的组合。绩是业绩、成绩，体现为目标或愿景的实现；效是投入产出的效率，实际达到的效果，取得的效益、成效。绩主要关注结果所得的多少，效除了关注结果所得，还关注所得与所耗的配比过程是否适当。总的来说，绩效是组织或特定主体在一定时期内的投入产出情况及对利益相关方的贡献程度。
在《韦伯斯特词典》中对“绩效”的解释主要如下：一种是表示正在执行或已完成的活动，一种是表示正在进行或已取得成绩的重大成就①。我国《现代汉语词典》中对“绩效”的解释为：表示获得的功劳和事业和表示取得的重大成就②。国内外关于“绩效”的解释，都重点强调了绩效的结果性，两者不同的是，国外文献对“绩效”的解释，也关注了绩效的过程性，认为企业实施绩效管理，既要注重绩效实施的过程，更要注重绩效实施的成果导向。
在企业绩效管理中，最重要的是组织绩效，它体现了企业整体经营活动的测量和评估。企业组织绩效的内容广泛，包括企业销售额、利润、成本等各项经营性财务指标，还包括了内部流程有效性、内外部客户满意度评估、企业文化认可度、员工培训与成长等多方面的指标内容。员工个人绩效是组织绩效的有效分解，主要对员工个人的业绩成果、企业文化及价值观、行为态度等进行综合考核。业实施的绩效管理的三个层次结构，如图 2.1 所示：  第二节 OKR 理论
一、OKR 概念
OKR 是一种用于跟踪目标执行与完成情况的工具。从其诞生到应用和发展的历程来看，并不是一种新兴方法，但在很长一段时间内一直没有被重视，直到谷歌公司应用 OKR 管理经验的推广，带动了 OKR 早先在互联网企业中的应用发展，为后来的理论研究和实践发展奠定了良好的基础。随后，OKR 在不断取得各行各业认可的情况下，逐步推广到高科技领域和行业，实现了跨行业的应用，此阶段的代表性企业主要有 Oracle、Google、  LinkedIn 等，随后一直发展至今，已经被广泛的应用到各个行业中。OKR 在其应用实践中能够得到不断的认可，主要在于其非常适合由部门或团队内部进行协同使用，通过 OKR 来帮助成员认知到清晰的目标和方向，也能够清楚自己如何配合。OKR 鼓励员工设置有野心的目标，每个目标能完成 60%~70%就很不错，这种设置目标的方式很可能产生出乎意料的结果 OKR 可以理解为是目标管理法和关键绩效指标法的结合，既有目标又有分解的详细指标。OKR 在国外应用时本不是严格的考核工具，在国内发展为考核工具，这种发展符合国情，可以理解，但要注意应用的技巧。
二、OKR 主要特点
OKR 的主要特点，与 KPI 相比，KPI 强调关键指标，OKR 则是在公司目标逐层分解的基础上进一步对任务和目标进行了细化，并匹配了明确的时间和成果内容。同时，OKR 允许对考核的时间和对应的成果内容进行适当调整，目的是为了确保始终符合企业经营发展的目标和方向。因此，从 KPI 和 OKR 的对比来看，OKR 有效解决了 KPI 的某些局限性问题，且对企业和员工的考核更加接近实际情况，规避了 KPI 实施中存在的不符合实际情况的指标问题。
具体来说，OKR 主要有如下几个特点：
（1）聚焦于核心目标，因此 OKR 的内容不会很多，否则会失去重点，方向不清。
（2）每个 KR 直接影响着 O 的完成情况，而不是间接或者辅助的。
（3）OKR 是公开透明的体系，从最高负责人，到同事、下级，OKR 是互相可以看到的，这样才可以在执行过程中不断进行自我纠偏。
（4）OKR 是个沟通工具，使相关人都使用同一种语言来交流讨论，保持团队的合作。
（5）OKR 强调的不是计划，而是目标，因为计划很可能会发生变化，但目标不变。
（6）OKR 要激发员工的积极进取精神，敢于想象，敢于迎接挑战，因此 OKR不与员工的收入挂钩。

第三章  H 公司绩效管理现状分析 ................................... 16
第一节   H 公司概况 ...................................... 16
一、H 公司简介 ........................................ 16
二、H 公司组织架构..................................... 16 
第四章   H 公司绩效管理问题及原因分析 .............................. 23
第一节   H 公司绩效管理存在问题分析 ............................... 23
一、分析方法与实施 .................................... 23
二、存在的主要问题 .................................... 25 
第五章  基于 OKR 的 H 公司绩效管理改进分析 ................................ 33
第一节   H 公司引入 OKR 的必要性和可行性 ............................ 33
一、必要性分析 ....................................... 33
二、可行性分析 ................................ 34

第五章  基于 OKR 的 H 公司绩效管理改进分析

第一节  H 公司引入 OKR 的必要性和可行性
一、必要性分析
从前文中分析 H 公司实施绩效管理的现状及问题可以得出，H 公司在实施基于 KPI 的绩效管理模式中，所选取的关键绩效指标法（KPI），在应用与实施中存在一定的局限性，且并不能实现公司管理层对企业经营发展的预期作用。H公司在绩效管理现状中，突出强调了公司整体发展的业务关键性指标，无论是组织绩效管理还是员工个人绩效管理，采取的都是自上而下式的实施方式。H 公司在绩效管理的具体实施中，本文认为其表现的最大的问题和局限在于：一、企业的研发型属性和其所处于的研发投入发展阶段，导致企业的关键绩效难以量化，并且企业的战略目标与企业的关键绩效指标关联度偏弱。二、企业组织与员工之间对关键绩效指标的沟通、确认，耗费大量的管理时间和成本。一方面企业在制定绩效计划时，量化指标时沟通费时费力，标准难以确定，即使确认下来的关键指标，员工的认同度和执行意愿不够。另一方面在绩效成果评价环节，往往部门、员工达成工作目标，但企业战略绩效不明显。三、绩效考核体系比较复杂，对管理者能力要求和时间投入较高。四、绩效考核结果应用后的效果不明显，对于前一考核周期绩效较好的部门和个人，给予相应的绩效应用奖励后，未能在下一考核周期体现出较好的绩效，经探究，虽然原因较多，但较大可能是绩效考核结果失真，或者是绩效管理与实际情况存在偏差。因此，导致 H 公司目前绩效管理虽然投入了大量的管理成本，但还不免流于形式化、流程化问题，不能真实反应公司、组织、员工绩效状况。 第六章  结论与展望

第一节  结论
本文以 H 公司为研究对象，以 OKR 理论为基础，研究探讨了该公司基于 OKR理论的绩效管理改进方案和措施。得出主要结论如下：
1、本文以 H 公司为研究对象，对其进行问卷调查，通过对问卷信息的收集和整理，归纳得出 H 公司实施绩效管理的现状及问题：（1）绩效管理概念混淆不清；（2）绩效沟通和辅导不充分；（3）绩效考核内容不利于激发员工主观能动性；（4）绩效考核诊断缺乏；（5）绩效反馈不及时。
2、本文通过访谈法，结合对 H 公司调研资料的收集和分析，剖析 H 公司目前在绩效管理方面存在问题的主要原因为：（1）绩效管理与公司战略关联性较弱；（2）绩效管理过程中，员工参与性较低；（3）绩效管理的核心作用不明确；（4）缺乏足够的绩效管理宣传与培训。
3、基于上述分析，本文探讨提出 H 公司基于 OKR 的绩效管理改进方案，明确了针对 H 公司实施基于 OKR 的绩效管理的改进目标、原则、步骤等基础内容，然后具体从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与应用 4 个方面提出了具体的改进内容。
4、本文基于研究提出的 H 公司绩效管理改进内容，提出相应的保障性措施，主要为：（1）建立科学的绩效管理理念；（2）建立健全绩效管理机构；（3）健全绩效沟通反馈机制；（4）加强绩效管理宣传与培训；（5）建立绩效考核申诉渠道。
5、通过对基于 OKR 的绩效管理改进方案实施反馈进行调查分析，得出基于OKR 的绩效管理改进方案能够在一定程度上改善 H 公司原来的绩效管理体系实施存在的问题和不足，对员工形成一定的激励作用，在一定程度上能够提升员工的满意度。
参考文献（略）