A行重庆分行基层员工绩效考核体系优化思考
时间：2021-08-27 来源：51mbalunwen
本论文以研究发现的 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系存在的问题为基础，综合国内外文献综述，参考绩效考核相关理论，对该分行基层员工绩效考核体系进行的局部优化。因为自身工作经验及科研水平的限制，该论文研究较浅，优化方案能否得以实施还有待进一步检验；在基层员工绩效考核指标设置方面，指标分类还不够明确，同一层级岗位间指标的差异化也没有得到很好地体现；
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景就企业管理而言，建立科学、有效、可操作的绩效考核体系是非常必要的，商业银行作为金融企业，设定合理的绩效考核标准、建立合理的绩效考核体系用以激励、促进和约束员工也是相当必要。
就中国银行业而言，在新形势、新环境下建立一套完整的绩效考核体系是每家银行都急切需要攻克的难题。建立并且完善商业银行的绩效考核体系，首先得实时了解银行业的行业特点。2020 年，银行业呈现出新的特点如下：
第一是波动性。波动性主要是从上市银行过去三年的业绩增长的情况来看，特别是像城市商业银行、农村商业银行、信用合作社这种类型的银行，波动的趋势会更加明显。
第二是不确定性。从疫情对经济增长的影响来看，现在国内和国外经济形势都受到了一定的冲击，国际市场上大宗商品和金融市场也出现了比较剧烈的波动。另外从 2019 年开始所有上市银行都要实行新金融工具准则，对上市银行的财报也会带来比较大的影响。
第三，还有一个关键词是韧性，或可说是弹性，这是从展望的角度来看的。今年一季度信贷投放增加，受疫情影响，本身企业困难也在增加，银行为了配合国家政策，恢复实体经济的活力，需要加大信贷的投放。所以在这一过程中，信用风险管理也会面临新的考量。同时不良贷款率依然面临上升压力，银行需进一步加强信用风险管理。其次是银行应补充并有效利用资本。在补充资本的过程中需要关注的一点就是要提高资本使用效率。资本使用效率并不仅仅在于提高资本收益率，更要有长期投资的意识，要为未来的长期增长进行投资。
.............................
1.2.1 国外相关研究
从 20 世纪 70 年代开始，国外就开始了对于商业银行绩效考核的研究。由于监管的逐步放松，20 世纪 70 年代到 90 年代期间，出现了大量的问题银行和破产银行，这种现象使得西方学术界开始注意到商业银行经营与绩效管理方面的问题，从而大量的学者开始对此进行研究和探索，他们希望能通过绩效管理来提升商业银行的业绩和经营水平，进而保持商业银行的竞争力和综合实力。
绩效考核理论在国外的研究起步较早，在商业银行中的实践也相对开展得比较及时全面。Rogers&Bredrup（1999）在研究中明确指出绩效考核是整个绩效管理中的一个重要环节[1]。绩效考核，考核的是人，及人行为产生的结果。Campbell（1984）曾经这样说过：在创造财富的道路上，“人”是最核心的动力，应当让所有职员的才华与潜力都淋漓尽致地发挥出来，产生源源不断的动力，打造专注、热情的工作风气，才能给企业带来最大贡献[2]。C.E.Schneier（1987）也曾经表达过一个观点：绩效考核的出发点，是能够统筹人力资源，让职员与公司达成共赢[3]。
绩效考核的对象是人与人的行为，它的作用非常广泛。JohnC.Flanagan（1988）指出：绩效考评工作的目的是以考评的对象、途径、流程等，做出全方位的考量，寻求革新、改进的思路[4]。这是对绩效考核内在做出的结论，从客观上来说，GilyA.rummler，AlanP.cloth（2015）认为绩效考核的价值在于：不光能够清晰、准确的判定职员们的表现，便于待遇的调整，也能让职员们变得更富责任意识，发掘自身潜能[5]。
..............................
第 2 章 相关概念和理论
2.1 相关概念
2.1.1 绩效的含义
绩效是人力资源管理范畴的一个概念，从狭义上讲是指从事工作所产生的成果；从广义上讲，它是一个动态的过程，不仅衡量工作成绩，更是囊括不同工作岗位中出现的不同状况。从管理学上讲，绩效是指成绩和成效的综合，包括工作中直接显态的最终成绩，也包括过程中间接产生的隐形成效。还可以从个体和组织方面分为个人绩效和组织绩效，个人绩效是对个体员工的工作行为、工作方式为和工作结果，进行综合考核；组织绩效是对整体目标一段时间内的工作完成情况进行评估和衡量。
2.1.2 绩效考核的含义
绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，它是一个动态的过程，是指考核主体对照工作目标和绩效考核标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况以及员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核，重点在于绩效的考核和评价。绩效考核发源于英国，最早仅用于国家的文官考核制度，逐渐演变成企业管理的重要部分。绩效考核有确定的考核指标，便于企业进行数据收集、分析、评价等，一方面考核结果能反映出员工的综合工作成绩，另一方面考核结果也可为企业管理者提供一定参考价值，能帮助企业了解员工工作情况，实时加以引导，指导员工的生产活动。
作为市场竞争主体中的一员，商业银行在移植企业管理模式的时候，借鉴了企业绩效考核的经验，综合考虑了企业绩效考核制度建立的过程，结合行业特性，建立了一套较为合适的绩效考核办法，全面考核、定期考核。考核结果运用范围也较广，不仅运用于员工或者部门的奖优罚劣，部分商业银行也将其适用于员工的晋升等。它不仅影响着员工的工作积极性，也在一定程度上影响着商业银行能否实现其战略目标。
........................
2.2 相关理论
2.2.1 目标管理理论
目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）是由现代管理大师彼得·德鲁克提出的，是其根据目标设置理论提出的目标激励方案。它起源于泰勒的科学管理和行为科学理论，理论基础在于授权理论、激发理论和人性假设理论，内容是将组织目标分解细化成若干子目标，按部门分配，按人员分配，同时对实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择进行周密计划，目标管理和组织建设也必须相互为用，互相为功。目标管理的核心是它不仅调动管理者参与工作目标的制定，也要求员工参与管理，调动员工自己制定目标，培养员工的管理意识，鼓励员工共同进行绩效评估，极大限度激发员工工作积极性。
目标管理法优点是：能够帮助企业、部门和员工明确自身的工作任务和目标；能够不断提高企业的管理效率，保证目标的达成；也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导；同时自我控制式管理，增强了员工的责任心和事业心，员工工作积极性也大为提高；这一理论体系最显著的两个特点是：周密计划整个过程和培养员工的管理意识。
目标管理法的劣势在于：很多组织的工作目标无法具化和量化，所以也就无法实施目标管理；而且由于目标管理理论将组织目标分解细化到人，不同部门和不同员工间也就无法设立统一的目标，难以进行横向比较，所以无法为以后的晋升决策提供依据；而且因为员工参与目标制定，这一过程会耗费大量的时间和精力，增加了企业的管理成本；当员工设立的目标无法得到满足时，容易滋生短期工作行为。
图 3.1 A 行重庆分行组织架构
..............................
第 3 章 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系现状分析.................................14
3.1A 行重庆分行概况............................. 14
3.1.1A 行重庆分行简介................................... 14
3.1.2A 行重庆分行业务发展情况............................ 16
第 4 章 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系优化................................27
4.1 优化思路及优化原则..................................... 27
4.1.1优化思路......................... 27
4.1.2 优化原则......................... 29
第 5 章 优化 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的保障措施.................. 37
5.1 保障措施的总体安排................................... 37
5.2 优化过程需注意的问题.............................. 38
第 5 章 优化 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的保障措施
5.1 保障措施的总体安排
首先，成立 A 行重庆分行基层员工绩效考核领导管理小组。从分行中层干部及以上选取小组成员，提高绩效考核领导管理小组的公信力，确保绩效考核管理的客观性，落实每位成员的具体职责。领导管理小组的只要职责如下：一是对总分支行的绩效考核方案进行解读和培训；二是结合分行实际，将总行绩效考核方案落实到分行具体指标上；三是负责及时通报全行绩效考核工作进程和内容；最后，对绩效考核管理工作的开展情况进行监督管理。
其次，组建 A 行重庆分行基层员工绩效考核评价小组。该小组成员应由分支行绩效考核主要负责人组成。其职责主要包括：结合各支行基层员工岗位，制定出适合基层员工的绩效考核方案；贯彻落实基层员工绩效考核方案的实施；负责基层员工绩效考核数据的收集整理等工作，统计分析基层员工的绩效考核结果；就绩效考核结果，与员工进行沟通交流，收集员工意见和建议。
第三，阶段性评估优化的绩效考核方案。所有新方案的实施，初期都必然伴随着问题，这就需要磨合，需要不断调整优化方案，在优化方案实施过程中，更需要阶段性的收集数据，评估优化方案的实施效果，并且将其与原有的绩效考核方案进行对比，只有具备明显的业绩提升趋势，才能说明绩效考核优化方案的实用性。
图 3.2 A 行重庆分行二级支行（营业网点）岗位设置图
..........................
第 6 章 结论和展望
6.1 结论
本研究通过查阅国内外大量商业银行绩效考核相关研究文献，对 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的现状进行分析，针对发现的问题，结合自身工作经验，提出一些操作性较强的优化措施，现将论文形成的主要结论归纳如下：
（1）优化原则方面，坚持问题导向，确定了以商业银行战略目标为导向并进行适度改良的原则，坚持公平公正的基本前提，量化、细化及行为化定量定性考核指标，体现考核的时效性，重视沟通反馈，同时简化操作利于优化方案得以顺利实施的优化原则。
（2）权重设计方面，结合层次分析法确定部分绩效考核指标权重，运用科学的方式使绩效指标权重设置更合理。
（3）绩效考核指标方面，论文结合关键指标法、360 度绩效考核法等绩效考核方法对绩效考核指标进行了分解细化和完善，同时对绩效评估方法进行调整，进一步提高了绩效考核指标的针对性、合理性。
（4）绩效考核制度传导方面，论文以加强宣导，设置准入和定期测试的方式将绩效考核理念深入人心，形成传导体制，解决绩效考核关注度不高、认识存在偏差以及考核组织管理不够公正、缺乏公信力的问题。
（5）绩效考核结果运用方面，从树立先进个人、用于工资福利调整、用于员工岗位调整、用于员工业务培训几个方面解决考核结果运用不合理，范围过窄的问题。
（6）保障措施方面，从绩效考核文化、考核系统、考核组织、考核人员方面形成完善的保障措施，确保绩效考核优化方案得以顺利实施。
参考文献（略）
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景就企业管理而言，建立科学、有效、可操作的绩效考核体系是非常必要的，商业银行作为金融企业，设定合理的绩效考核标准、建立合理的绩效考核体系用以激励、促进和约束员工也是相当必要。
就中国银行业而言，在新形势、新环境下建立一套完整的绩效考核体系是每家银行都急切需要攻克的难题。建立并且完善商业银行的绩效考核体系，首先得实时了解银行业的行业特点。2020 年，银行业呈现出新的特点如下：
第一是波动性。波动性主要是从上市银行过去三年的业绩增长的情况来看，特别是像城市商业银行、农村商业银行、信用合作社这种类型的银行，波动的趋势会更加明显。
第二是不确定性。从疫情对经济增长的影响来看，现在国内和国外经济形势都受到了一定的冲击，国际市场上大宗商品和金融市场也出现了比较剧烈的波动。另外从 2019 年开始所有上市银行都要实行新金融工具准则，对上市银行的财报也会带来比较大的影响。
第三，还有一个关键词是韧性，或可说是弹性，这是从展望的角度来看的。今年一季度信贷投放增加，受疫情影响，本身企业困难也在增加，银行为了配合国家政策，恢复实体经济的活力，需要加大信贷的投放。所以在这一过程中，信用风险管理也会面临新的考量。同时不良贷款率依然面临上升压力，银行需进一步加强信用风险管理。其次是银行应补充并有效利用资本。在补充资本的过程中需要关注的一点就是要提高资本使用效率。资本使用效率并不仅仅在于提高资本收益率，更要有长期投资的意识，要为未来的长期增长进行投资。
.............................
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外相关研究
从 20 世纪 70 年代开始，国外就开始了对于商业银行绩效考核的研究。由于监管的逐步放松，20 世纪 70 年代到 90 年代期间，出现了大量的问题银行和破产银行，这种现象使得西方学术界开始注意到商业银行经营与绩效管理方面的问题，从而大量的学者开始对此进行研究和探索，他们希望能通过绩效管理来提升商业银行的业绩和经营水平，进而保持商业银行的竞争力和综合实力。
绩效考核理论在国外的研究起步较早，在商业银行中的实践也相对开展得比较及时全面。Rogers&Bredrup（1999）在研究中明确指出绩效考核是整个绩效管理中的一个重要环节[1]。绩效考核，考核的是人，及人行为产生的结果。Campbell（1984）曾经这样说过：在创造财富的道路上，“人”是最核心的动力，应当让所有职员的才华与潜力都淋漓尽致地发挥出来，产生源源不断的动力，打造专注、热情的工作风气，才能给企业带来最大贡献[2]。C.E.Schneier（1987）也曾经表达过一个观点：绩效考核的出发点，是能够统筹人力资源，让职员与公司达成共赢[3]。
绩效考核的对象是人与人的行为，它的作用非常广泛。JohnC.Flanagan（1988）指出：绩效考评工作的目的是以考评的对象、途径、流程等，做出全方位的考量，寻求革新、改进的思路[4]。这是对绩效考核内在做出的结论，从客观上来说，GilyA.rummler，AlanP.cloth（2015）认为绩效考核的价值在于：不光能够清晰、准确的判定职员们的表现，便于待遇的调整，也能让职员们变得更富责任意识，发掘自身潜能[5]。
..............................
第 2 章 相关概念和理论
2.1 相关概念
2.1.1 绩效的含义
绩效是人力资源管理范畴的一个概念，从狭义上讲是指从事工作所产生的成果；从广义上讲，它是一个动态的过程，不仅衡量工作成绩，更是囊括不同工作岗位中出现的不同状况。从管理学上讲，绩效是指成绩和成效的综合，包括工作中直接显态的最终成绩，也包括过程中间接产生的隐形成效。还可以从个体和组织方面分为个人绩效和组织绩效，个人绩效是对个体员工的工作行为、工作方式为和工作结果，进行综合考核；组织绩效是对整体目标一段时间内的工作完成情况进行评估和衡量。
2.1.2 绩效考核的含义
绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，它是一个动态的过程，是指考核主体对照工作目标和绩效考核标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况以及员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核，重点在于绩效的考核和评价。绩效考核发源于英国，最早仅用于国家的文官考核制度，逐渐演变成企业管理的重要部分。绩效考核有确定的考核指标，便于企业进行数据收集、分析、评价等，一方面考核结果能反映出员工的综合工作成绩，另一方面考核结果也可为企业管理者提供一定参考价值，能帮助企业了解员工工作情况，实时加以引导，指导员工的生产活动。
作为市场竞争主体中的一员，商业银行在移植企业管理模式的时候，借鉴了企业绩效考核的经验，综合考虑了企业绩效考核制度建立的过程，结合行业特性，建立了一套较为合适的绩效考核办法，全面考核、定期考核。考核结果运用范围也较广，不仅运用于员工或者部门的奖优罚劣，部分商业银行也将其适用于员工的晋升等。它不仅影响着员工的工作积极性，也在一定程度上影响着商业银行能否实现其战略目标。
........................
2.2 相关理论
2.2.1 目标管理理论
目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）是由现代管理大师彼得·德鲁克提出的，是其根据目标设置理论提出的目标激励方案。它起源于泰勒的科学管理和行为科学理论，理论基础在于授权理论、激发理论和人性假设理论，内容是将组织目标分解细化成若干子目标，按部门分配，按人员分配，同时对实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择进行周密计划，目标管理和组织建设也必须相互为用，互相为功。目标管理的核心是它不仅调动管理者参与工作目标的制定，也要求员工参与管理，调动员工自己制定目标，培养员工的管理意识，鼓励员工共同进行绩效评估，极大限度激发员工工作积极性。
目标管理法优点是：能够帮助企业、部门和员工明确自身的工作任务和目标；能够不断提高企业的管理效率，保证目标的达成；也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导；同时自我控制式管理，增强了员工的责任心和事业心，员工工作积极性也大为提高；这一理论体系最显著的两个特点是：周密计划整个过程和培养员工的管理意识。
目标管理法的劣势在于：很多组织的工作目标无法具化和量化，所以也就无法实施目标管理；而且由于目标管理理论将组织目标分解细化到人，不同部门和不同员工间也就无法设立统一的目标，难以进行横向比较，所以无法为以后的晋升决策提供依据；而且因为员工参与目标制定，这一过程会耗费大量的时间和精力，增加了企业的管理成本；当员工设立的目标无法得到满足时，容易滋生短期工作行为。
图 3.1 A 行重庆分行组织架构
第 3 章 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系现状分析.................................14
3.1A 行重庆分行概况............................. 14
3.1.1A 行重庆分行简介................................... 14
3.1.2A 行重庆分行业务发展情况............................ 16
第 4 章 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系优化................................27
4.1 优化思路及优化原则..................................... 27
4.1.1优化思路......................... 27
4.1.2 优化原则......................... 29
第 5 章 优化 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的保障措施.................. 37
5.1 保障措施的总体安排................................... 37
5.2 优化过程需注意的问题.............................. 38
第 5 章 优化 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的保障措施
5.1 保障措施的总体安排
首先，成立 A 行重庆分行基层员工绩效考核领导管理小组。从分行中层干部及以上选取小组成员，提高绩效考核领导管理小组的公信力，确保绩效考核管理的客观性，落实每位成员的具体职责。领导管理小组的只要职责如下：一是对总分支行的绩效考核方案进行解读和培训；二是结合分行实际，将总行绩效考核方案落实到分行具体指标上；三是负责及时通报全行绩效考核工作进程和内容；最后，对绩效考核管理工作的开展情况进行监督管理。
其次，组建 A 行重庆分行基层员工绩效考核评价小组。该小组成员应由分支行绩效考核主要负责人组成。其职责主要包括：结合各支行基层员工岗位，制定出适合基层员工的绩效考核方案；贯彻落实基层员工绩效考核方案的实施；负责基层员工绩效考核数据的收集整理等工作，统计分析基层员工的绩效考核结果；就绩效考核结果，与员工进行沟通交流，收集员工意见和建议。
第三，阶段性评估优化的绩效考核方案。所有新方案的实施，初期都必然伴随着问题，这就需要磨合，需要不断调整优化方案，在优化方案实施过程中，更需要阶段性的收集数据，评估优化方案的实施效果，并且将其与原有的绩效考核方案进行对比，只有具备明显的业绩提升趋势，才能说明绩效考核优化方案的实用性。
图 3.2 A 行重庆分行二级支行（营业网点）岗位设置图
第 6 章 结论和展望
6.1 结论
本研究通过查阅国内外大量商业银行绩效考核相关研究文献，对 A 行重庆分行基层员工绩效考核体系的现状进行分析，针对发现的问题，结合自身工作经验，提出一些操作性较强的优化措施，现将论文形成的主要结论归纳如下：
（1）优化原则方面，坚持问题导向，确定了以商业银行战略目标为导向并进行适度改良的原则，坚持公平公正的基本前提，量化、细化及行为化定量定性考核指标，体现考核的时效性，重视沟通反馈，同时简化操作利于优化方案得以顺利实施的优化原则。
（2）权重设计方面，结合层次分析法确定部分绩效考核指标权重，运用科学的方式使绩效指标权重设置更合理。
（3）绩效考核指标方面，论文结合关键指标法、360 度绩效考核法等绩效考核方法对绩效考核指标进行了分解细化和完善，同时对绩效评估方法进行调整，进一步提高了绩效考核指标的针对性、合理性。
（4）绩效考核制度传导方面，论文以加强宣导，设置准入和定期测试的方式将绩效考核理念深入人心，形成传导体制，解决绩效考核关注度不高、认识存在偏差以及考核组织管理不够公正、缺乏公信力的问题。
（5）绩效考核结果运用方面，从树立先进个人、用于工资福利调整、用于员工岗位调整、用于员工业务培训几个方面解决考核结果运用不合理，范围过窄的问题。
（6）保障措施方面，从绩效考核文化、考核系统、考核组织、考核人员方面形成完善的保障措施，确保绩效考核优化方案得以顺利实施。
参考文献（略）
相关阅读
暂无数据
