中国农业银行C分行新生代员工流失的原因及对策研究
时间：2021-03-16 来源：51mbalunwen.com
通过本文以农业银行 C 分行为例研究得出以下几点结论：（1）通过对 C 分行新生代离职人员基本情况进行分析汇总，可发现如下特点：高学历员工流失率偏高、柜面人员流失严重、经验丰富的营销人才离职率高、流失人员岗位层级多样化、流失人员的年龄呈现年轻化；（2）农业银行 C 分行降低新生代员工流失工作的必要性包括：新生代员工的流失影响管理和经营发展，新生代员工的流失导致不可估量的经济管理成本损失，新生代员工的离职会产生连锁效应、影响人才队伍建设，因此有必要分析研究农业银行 C 分行新生代员工的流失问题；
1 绪论
1.1 选题背景与意义
新生代员工是富有创造力和想象力的年轻一代职场人。对于当前银行业来说，新生代员工群体正逐渐成长为各大银行持续发展的中坚力量。农业银行作为老牌的国有商业银行，凭借着经营业务发展、管理方式升级、综合实力提升，每年都吸纳不少新生代员工的加入。然而，民营银行雨后春笋般的涌现，外资银行的强势扩张，以及互联网金融的疯狂崛起，给老牌国有银行的经营发展带来巨大的冲击。特别是在近几年全球经济不景气的大环境下，各大企业负债累累，不良贷款率持续上升，银行的经营增长速度也逐渐放缓，员工的收入大不如前，原本令人羡艳的银行工作也渐渐失去了吸引力，银行业正面临着一轮让人担忧的新生代员工离职潮，类似于农业银行 C 分行（以下可简称“C 分行”）这样的国有商业银行新生代员工近年来流失情况也日益显著。一部分新生代员工怀揣着理想，却无法接受眼前的强大经济、心理落差，纷纷离职跳槽至其他金融机构或行业来谋求发展。大批新生代员工的离职对于正亟待转型升级的传统国有商业银行来说是较大的人力资本流失及人力成本的损失，不利于银行长远的可持续发展。
研究本课题，主要是希望能帮助农业银行 C 分行解决新生代员工频繁流失的问题，为 C 分行更好的管理、培养、稳固新生代员工提供参考。目前，我国老牌的四大国有商业银行虽然均已股改上市，在一定程度上完成了人力资源管理制度的改革，但经营管理上仍存在“重管理，轻人才”的现象，往往忽略对新生代员工的有效管理，甚至对于新生代员工的发展持不平等对待的态度，这将与新生代员工所期望的目标相违背。因此，要改变老牌银行传统管理理念，革新人才观念，才能促成银行及新生代员工的共同发展。本文就是着力对农业银行 C 分行新生代员工流失的问题进行深入的研究和剖析，找准流失的原因，并针对原因提出合理的对策，提升新生代员工的归属感及忠诚度，减少新生代员工流失。
......................
1.2 文献综述
1.2.1 关于新生代员工概念的研究
当前，各大职场注入了越来越多的新生力量。对于国有商业银行，拥有一批高学历、高素质、新思路的新生代员工队伍将如虎添翼。由于国有商业银行的管理模式还处于传统管理阶段，这与个性独立、思维敏捷、乐于接受新事物的新生代员工所能接受的管理是不相匹配的，所以国有商业银行对新生代员工的管理必须与时俱进，才能更好地留住人才。因此，研究好新生代员工这一群体尤为重要，我们先来了解新生代员工的概念。
国外关于新生代的研究开始于 20 世纪 90 年代中后期阶段，西方学者将“新生代”称为“Y 代”，英文名称为 Generation Y。[1]后来学者 Hansford（2002）专门指出 1980 年至 2000 年之间出生的人群被称作“Y 一代”，这也是他对职场人员的研究重点[2]。“Y 一代”是与互联网同步成长起来的，目前基本已经步入工作岗位，为各行各业注入新鲜血液的新生群体。
国内学者对新生代员工的研究起步较晚，直到 21 世纪初才逐渐增多，但是国内的这些研究因出发点不同而缺乏对新生代的统一定义。周青（2007）的研究认为新生代员工应该是指年龄在 18 岁至 35 岁之间的单位职工[3]。伍晓奕（2007）将 20 世纪 90 年代出生的群体定义为新生代员工，并认为该类员工的知识技能和创新能力是企业不可多得的宝贵资源[4]。杨富云（2011）认定的新生代员工是 1980年代以后出生的且年满 16 岁的就业群体。他认为这类群体基本在改革开放时期出生，独生子女居多，且家庭条件较好、受教育程度较高，故这类群体的文化程度较前几代人已有普遍提升；但由于独生的性质，父母一般对这类群体从小较为溺爱，导致该群体养成了眼高手低、想走捷径轻松成功的性格特点，缺乏脚踏实地的工作干劲[5]。覃琳智（2014）认为新生代员工主要系 1980 年之后出生的企业职工[6]。
.....................
2 相关理论基础
2.1 公平理论
20 世纪 60 年代，亚当斯在《工资评估平时对工作质量的影响》、《工人关于公司不公平的内心冲突及其生产率的关系》等著作中提出了公平理论，它指出员工工作动机除了受到薪酬绝对值的影响外，还会受到相对值的影响，一旦在日常的工作生活中认为比值相等，他们会更加努力的工作，提高员工的工作的积极性[45]。这就表明员工的积极性不仅仅与所获得实际报酬的多少相关，更重要的是与员工所感受到的分配是否公正息息相关。员工会将自己获得的报酬与自己工作投入（包括花费的时间、消耗的精力、工作经验以及受教育成本等）的比值与他人或者自身曾经某一时点的报酬与投入的比值相比较，当员工认为两者报酬与投入比值的比较结果相等时，就会感到公平的待遇，进而心理平衡、心情舒畅、工作上更有积极性主动性；但如果员工通过比较后认为报酬与投入不匹配，就会产生报酬不足的不公平感，进而产生挫败感，发牢骚、泄怨气，甚至存在破坏倾向或离职行为。因此企业的管理者必须遵循公平的原则，在公平公正的基础上建立科学合理的激励机制，不论是物质报酬还是精神奖励，都要让员工觉得自身的付出受到企业重视，在企业中能获得个人价值的实现，这样才能使员工将个人的奋斗目标与企业目标整合一致，增强自身企业归属感及奉献意愿。
本文研究对象为新生代员工，新生代员工作为新一代的青年员工较老一代员工相比更活跃、自主，且自我意识强，更重视自身价值的体现，期望付出与收获成正比，公平感要求非常高，但中国农业银行 C 分行作为传统国有商业银行，自股改上市以来人事管理体制上仍存在不少弊病，行政式的干部管理模式、论资排辈现象依然部分存在，薪酬绩效方面“大锅饭”现象依然严重，这些薪酬、晋升等方面存在的弊端将挑战新生代员工追求公平待遇的意志，影响员工对企业的满意度和忠诚度。
......................
2.2 人职匹配理论
人职匹配理论是由美国心理学家霍兰德(J.Holand)创立的。该理论认为每个人都具备独特的人格特征和职业兴趣，不论是个人在寻找工作还是企业招聘、选拔的过程中，都要充分认识到人格特征、职业兴趣与职业匹配度的重要性，才可能真正激发人的工作热情，调动工作积极性，提高员工的满意度和依存度。不同的职业、不同的岗位的职责、环境具有差异性，因此对企业来说所需要人员的人格特征及职业兴趣要求也不尽相同，企业对人员的招聘及岗位设置安排要尽可能的从岗位实际需要出发，结合人员的人格特征和兴趣爱好，将合适的人放在合适的岗位上，才能充分发挥人员的才干和能动性，减少因盲目择业或者岗位融合度低导致员工流失的出现。
本文研究的中国农业银行 C 分行近些年存在部分新入行 1-2 年的应届毕业生离职的现象，这体现了在招聘过程中可能存在的人职不匹配因素；同时，C 分行入行 2-5 年的硕士研究生离职也比较突出，大部分离职时仍在柜台工作而并未轮岗或换岗，说明人岗匹配也存在不合理，未对人才做好职业规划，因此如何做好人职匹配、人岗匹配，这些都需管理者引起重视。
...........................
3 农业银行 C 分行新生代员工流失的现状分析..................................16
3.1 农业银行 C 分行的新生代员工情况介绍..................................16
3.1.1 农业银行 C 分行简介................................. 16
3.1.2 农业银行 C 分行新生代员工构成分析.............................16
4 农业银行 C 分行新生代员工流失的原因调查..................................29
4.1 个别深入访谈调查...............................29
4.1.1 新生代离职人员访谈.................................29
4.1.2 高管人员访谈..............................33
5 农业银行 C 分行减少新生代员工流失的对策..................................56
5.1 应对外部环境的对策..................................56
5.1.1 建立新生代员工思想动态分析预警机制..........................56
5.1.2 利用相关法律来约束新生代员工流失..............................57
5 农业银行 C 分行减少新生代员工流失的对策
5.1 应对外部环境的对策
5.1.1 建立新生代员工思想动态分析预警机制
员工流失往往并不是一蹴而就的，而是通过较长时间的思考和准备的，因此及早发现员工的思想动态、守好员工流失的最后一环就显得尤为重要。特别是 C分行新生代员工稳定性不强、思想活跃，容易产生离职倾向，也是 C 分行流失最为普遍的员工群体，因此建议建立新生代员工思想动态分析预警机制。具体方案建议如下：（1）组织具体部门如人事部门、工会等机构负责该项预警机制的方案制定，设置针对新生代员工的重点关注项，并成立相应的领导小组及工作小组；（2）自上而下建立分行、支行、网点三级信息管理网络，在各层级机构设置相应的信息管理员，通过日常与员工谈话、员工之间的交流、外部信息收集等多渠道来充分了解新生代员工的思想动态包括各项满意度、离职意向等；（3）还需建立定期上报制度，各层级机构定期上报收集的新生代员工动态信息和分析报告，反馈他们的意见和建议。如此，C 分行能更快的发现新生代员工的思想变化和存在的问题，及时进行积极有效的思想沟通工作，化解员工的思想矛盾，平衡员工心态，同时通过了解新生代员工对组织的看法和态度，也能更好的改进组织的决策和做法，提高新生代员工的满意度，在一定程度上消除这类员工离职的想法。
...........................
结论与展望
当前，80 后、90 后这些新生代员工已经逐渐成长为职场的中坚力量，对于银行的发展起到了至关重要的作用。通过本文以农业银行 C 分行为例研究得出以下几点结论：
（1）通过对 C 分行新生代离职人员基本情况进行分析汇总，可发现如下特点：高学历员工流失率偏高、柜面人员流失严重、经验丰富的营销人才离职率高、流失人员岗位层级多样化、流失人员的年龄呈现年轻化；
（2）农业银行 C 分行降低新生代员工流失工作的必要性包括：新生代员工的流失影响管理和经营发展，新生代员工的流失导致不可估量的经济管理成本损失，新生代员工的离职会产生连锁效应、影响人才队伍建设，因此有必要分析研究农业银行 C 分行新生代员工的流失问题；
（3）通过访谈及问卷调查，反映造成农业银行 C 分行新生代员工频繁流失的原因有外部、个人、组织三大方面的因素。其中，外部因素包括：离职成本低、职业更换日趋容易，人才争抢激烈、外部机会增多，新生代员工的家庭因素。个人因素包括：缺乏自我定位、择业不够慎重，新生代员工不甘于平凡、追求挑战自我，新生代员工就业稳定性弱，新生代员工重视个人期望的满足，新生代员工抗压能力弱。组织因素包括：农业银行 C 分行薪酬福利获得感低，绩效考核制度制度欠合理、绩效分配缺乏公平公正，农业银行 C 分行缺乏有效的岗位轮换及晋升机制，农业银行 C 分行职业生涯管理效果偏弱，农业银行 C 分行培训机制有待完善，农业银行 C 分行企业文化缺乏吸引力。
参考文献（略）
1 绪论
1.1 选题背景与意义
新生代员工是富有创造力和想象力的年轻一代职场人。对于当前银行业来说，新生代员工群体正逐渐成长为各大银行持续发展的中坚力量。农业银行作为老牌的国有商业银行，凭借着经营业务发展、管理方式升级、综合实力提升，每年都吸纳不少新生代员工的加入。然而，民营银行雨后春笋般的涌现，外资银行的强势扩张，以及互联网金融的疯狂崛起，给老牌国有银行的经营发展带来巨大的冲击。特别是在近几年全球经济不景气的大环境下，各大企业负债累累，不良贷款率持续上升，银行的经营增长速度也逐渐放缓，员工的收入大不如前，原本令人羡艳的银行工作也渐渐失去了吸引力，银行业正面临着一轮让人担忧的新生代员工离职潮，类似于农业银行 C 分行（以下可简称“C 分行”）这样的国有商业银行新生代员工近年来流失情况也日益显著。一部分新生代员工怀揣着理想，却无法接受眼前的强大经济、心理落差，纷纷离职跳槽至其他金融机构或行业来谋求发展。大批新生代员工的离职对于正亟待转型升级的传统国有商业银行来说是较大的人力资本流失及人力成本的损失，不利于银行长远的可持续发展。
研究本课题，主要是希望能帮助农业银行 C 分行解决新生代员工频繁流失的问题，为 C 分行更好的管理、培养、稳固新生代员工提供参考。目前，我国老牌的四大国有商业银行虽然均已股改上市，在一定程度上完成了人力资源管理制度的改革，但经营管理上仍存在“重管理，轻人才”的现象，往往忽略对新生代员工的有效管理，甚至对于新生代员工的发展持不平等对待的态度，这将与新生代员工所期望的目标相违背。因此，要改变老牌银行传统管理理念，革新人才观念，才能促成银行及新生代员工的共同发展。本文就是着力对农业银行 C 分行新生代员工流失的问题进行深入的研究和剖析，找准流失的原因，并针对原因提出合理的对策，提升新生代员工的归属感及忠诚度，减少新生代员工流失。
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1.2 文献综述
1.2.1 关于新生代员工概念的研究
当前，各大职场注入了越来越多的新生力量。对于国有商业银行，拥有一批高学历、高素质、新思路的新生代员工队伍将如虎添翼。由于国有商业银行的管理模式还处于传统管理阶段，这与个性独立、思维敏捷、乐于接受新事物的新生代员工所能接受的管理是不相匹配的，所以国有商业银行对新生代员工的管理必须与时俱进，才能更好地留住人才。因此，研究好新生代员工这一群体尤为重要，我们先来了解新生代员工的概念。
国外关于新生代的研究开始于 20 世纪 90 年代中后期阶段，西方学者将“新生代”称为“Y 代”，英文名称为 Generation Y。[1]后来学者 Hansford（2002）专门指出 1980 年至 2000 年之间出生的人群被称作“Y 一代”，这也是他对职场人员的研究重点[2]。“Y 一代”是与互联网同步成长起来的，目前基本已经步入工作岗位，为各行各业注入新鲜血液的新生群体。
国内学者对新生代员工的研究起步较晚，直到 21 世纪初才逐渐增多，但是国内的这些研究因出发点不同而缺乏对新生代的统一定义。周青（2007）的研究认为新生代员工应该是指年龄在 18 岁至 35 岁之间的单位职工[3]。伍晓奕（2007）将 20 世纪 90 年代出生的群体定义为新生代员工，并认为该类员工的知识技能和创新能力是企业不可多得的宝贵资源[4]。杨富云（2011）认定的新生代员工是 1980年代以后出生的且年满 16 岁的就业群体。他认为这类群体基本在改革开放时期出生，独生子女居多，且家庭条件较好、受教育程度较高，故这类群体的文化程度较前几代人已有普遍提升；但由于独生的性质，父母一般对这类群体从小较为溺爱，导致该群体养成了眼高手低、想走捷径轻松成功的性格特点，缺乏脚踏实地的工作干劲[5]。覃琳智（2014）认为新生代员工主要系 1980 年之后出生的企业职工[6]。
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2 相关理论基础
2.1 公平理论
20 世纪 60 年代，亚当斯在《工资评估平时对工作质量的影响》、《工人关于公司不公平的内心冲突及其生产率的关系》等著作中提出了公平理论，它指出员工工作动机除了受到薪酬绝对值的影响外，还会受到相对值的影响，一旦在日常的工作生活中认为比值相等，他们会更加努力的工作，提高员工的工作的积极性[45]。这就表明员工的积极性不仅仅与所获得实际报酬的多少相关，更重要的是与员工所感受到的分配是否公正息息相关。员工会将自己获得的报酬与自己工作投入（包括花费的时间、消耗的精力、工作经验以及受教育成本等）的比值与他人或者自身曾经某一时点的报酬与投入的比值相比较，当员工认为两者报酬与投入比值的比较结果相等时，就会感到公平的待遇，进而心理平衡、心情舒畅、工作上更有积极性主动性；但如果员工通过比较后认为报酬与投入不匹配，就会产生报酬不足的不公平感，进而产生挫败感，发牢骚、泄怨气，甚至存在破坏倾向或离职行为。因此企业的管理者必须遵循公平的原则，在公平公正的基础上建立科学合理的激励机制，不论是物质报酬还是精神奖励，都要让员工觉得自身的付出受到企业重视，在企业中能获得个人价值的实现，这样才能使员工将个人的奋斗目标与企业目标整合一致，增强自身企业归属感及奉献意愿。
本文研究对象为新生代员工，新生代员工作为新一代的青年员工较老一代员工相比更活跃、自主，且自我意识强，更重视自身价值的体现，期望付出与收获成正比，公平感要求非常高，但中国农业银行 C 分行作为传统国有商业银行，自股改上市以来人事管理体制上仍存在不少弊病，行政式的干部管理模式、论资排辈现象依然部分存在，薪酬绩效方面“大锅饭”现象依然严重，这些薪酬、晋升等方面存在的弊端将挑战新生代员工追求公平待遇的意志，影响员工对企业的满意度和忠诚度。
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2.2 人职匹配理论
人职匹配理论是由美国心理学家霍兰德(J.Holand)创立的。该理论认为每个人都具备独特的人格特征和职业兴趣，不论是个人在寻找工作还是企业招聘、选拔的过程中，都要充分认识到人格特征、职业兴趣与职业匹配度的重要性，才可能真正激发人的工作热情，调动工作积极性，提高员工的满意度和依存度。不同的职业、不同的岗位的职责、环境具有差异性，因此对企业来说所需要人员的人格特征及职业兴趣要求也不尽相同，企业对人员的招聘及岗位设置安排要尽可能的从岗位实际需要出发，结合人员的人格特征和兴趣爱好，将合适的人放在合适的岗位上，才能充分发挥人员的才干和能动性，减少因盲目择业或者岗位融合度低导致员工流失的出现。
本文研究的中国农业银行 C 分行近些年存在部分新入行 1-2 年的应届毕业生离职的现象，这体现了在招聘过程中可能存在的人职不匹配因素；同时，C 分行入行 2-5 年的硕士研究生离职也比较突出，大部分离职时仍在柜台工作而并未轮岗或换岗，说明人岗匹配也存在不合理，未对人才做好职业规划，因此如何做好人职匹配、人岗匹配，这些都需管理者引起重视。
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3 农业银行 C 分行新生代员工流失的现状分析..................................16
3.1 农业银行 C 分行的新生代员工情况介绍..................................16
3.1.1 农业银行 C 分行简介................................. 16
3.1.2 农业银行 C 分行新生代员工构成分析.............................16
4 农业银行 C 分行新生代员工流失的原因调查..................................29
4.1 个别深入访谈调查...............................29
4.1.1 新生代离职人员访谈.................................29
4.1.2 高管人员访谈..............................33
5 农业银行 C 分行减少新生代员工流失的对策..................................56
5.1 应对外部环境的对策..................................56
5.1.1 建立新生代员工思想动态分析预警机制..........................56
5.1.2 利用相关法律来约束新生代员工流失..............................57
5 农业银行 C 分行减少新生代员工流失的对策
5.1 应对外部环境的对策
5.1.1 建立新生代员工思想动态分析预警机制
员工流失往往并不是一蹴而就的，而是通过较长时间的思考和准备的，因此及早发现员工的思想动态、守好员工流失的最后一环就显得尤为重要。特别是 C分行新生代员工稳定性不强、思想活跃，容易产生离职倾向，也是 C 分行流失最为普遍的员工群体，因此建议建立新生代员工思想动态分析预警机制。具体方案建议如下：（1）组织具体部门如人事部门、工会等机构负责该项预警机制的方案制定，设置针对新生代员工的重点关注项，并成立相应的领导小组及工作小组；（2）自上而下建立分行、支行、网点三级信息管理网络，在各层级机构设置相应的信息管理员，通过日常与员工谈话、员工之间的交流、外部信息收集等多渠道来充分了解新生代员工的思想动态包括各项满意度、离职意向等；（3）还需建立定期上报制度，各层级机构定期上报收集的新生代员工动态信息和分析报告，反馈他们的意见和建议。如此，C 分行能更快的发现新生代员工的思想变化和存在的问题，及时进行积极有效的思想沟通工作，化解员工的思想矛盾，平衡员工心态，同时通过了解新生代员工对组织的看法和态度，也能更好的改进组织的决策和做法，提高新生代员工的满意度，在一定程度上消除这类员工离职的想法。
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结论与展望
当前，80 后、90 后这些新生代员工已经逐渐成长为职场的中坚力量，对于银行的发展起到了至关重要的作用。通过本文以农业银行 C 分行为例研究得出以下几点结论：
（1）通过对 C 分行新生代离职人员基本情况进行分析汇总，可发现如下特点：高学历员工流失率偏高、柜面人员流失严重、经验丰富的营销人才离职率高、流失人员岗位层级多样化、流失人员的年龄呈现年轻化；
（2）农业银行 C 分行降低新生代员工流失工作的必要性包括：新生代员工的流失影响管理和经营发展，新生代员工的流失导致不可估量的经济管理成本损失，新生代员工的离职会产生连锁效应、影响人才队伍建设，因此有必要分析研究农业银行 C 分行新生代员工的流失问题；
（3）通过访谈及问卷调查，反映造成农业银行 C 分行新生代员工频繁流失的原因有外部、个人、组织三大方面的因素。其中，外部因素包括：离职成本低、职业更换日趋容易，人才争抢激烈、外部机会增多，新生代员工的家庭因素。个人因素包括：缺乏自我定位、择业不够慎重，新生代员工不甘于平凡、追求挑战自我，新生代员工就业稳定性弱，新生代员工重视个人期望的满足，新生代员工抗压能力弱。组织因素包括：农业银行 C 分行薪酬福利获得感低，绩效考核制度制度欠合理、绩效分配缺乏公平公正，农业银行 C 分行缺乏有效的岗位轮换及晋升机制，农业银行 C 分行职业生涯管理效果偏弱，农业银行 C 分行培训机制有待完善，农业银行 C 分行企业文化缺乏吸引力。
参考文献（略）
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