兰州范坪热电有限公司绿色发展战略研究
时间：2021-02-27 来源：51mbalunwen.com
本文认为随着电力体制改革的深化，以及党中央习近平总书记对生态文明建设、绿色发展的高度重视，范坪热电有限公司必须加强科学研究，促进产学研结合，增强企业自主创新能力，加快绿色技术创新体系建设，坚持走产业、经济、生态文明建设协调发展的绿色发展之路，才能提高能效管控，实现企业绿色增效。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
党的十八大以来，我国把生态文明建设放在了突出地位，并提出构建美丽中国的目标。党的“十九大”报告中再次强调要实行最严格的生态环境保护制度，形成节约资源和保护环境的空间格局，建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。构建市场导向的绿色技术创新体系，发展绿色金融，壮大节能环保产业、清洁生产产业、清洁能源产业，努力践行“绿水青山就是金山银山”的发展理念。2016年 9 月 3 日中国加入《巴黎气候变化协定》，为应对气候变化，推动绿色低碳转型，构建人类命运共同体，国务院出台《“十三五”控制温室气体排放工作方案》，规定发电集团单位供电 CO2排放控制在 550g/kwh 以内。2017 年国家发展改革委、国家能源局联合发布《能源生产和消费革命战略(2016-2030)》，指出到 2020 年我国能源消费总量控制在 50 亿吨标准煤以内，煤炭消费比重进一步降低，清洁能源成为能源增量主体；能源结构调整取得明显进展，非化石能源占比 15%；单位国内生产总值二氧化碳排放比 2015 年下降 18%。由此可以看出，由于长期以来以资源环境为代价换取经济跳跃式发展导致资源环境制约的瓶颈越来越突出，我国经济发展亟待找到新的动能[1]。能源企业走绿色发展道路是必然选择。
2002 年《电力市场改革方案》的颁布，为我国电力市场改革拉开了序幕，随着改革不断深入，电力市场由原来“厂网一家”，改成了“厂网分家，发电厂竞价上网”。发电侧划分为华能、国电、华电、大唐、中电投五大发电集团。各大集团和各发电厂之间形成了主体多元化竞争格局。尤其 2015 年电力改革 9 号文件的下发，对深化电力体制改革提出的新使命、新要求，为发电企业带来了新的机遇和挑战。一方面，我国“市场煤、计划电”的市场体制，煤炭的价格直接影响了以煤为最主要原料的火电厂的效益。尤其是在煤价飙升的时期，火电厂的发展举步维艰。另一方面，煤的燃烧会排放大量硫化物、氮氧化物、烟尘、二氧化碳等空气污染物。因此，风电、光伏、光热等清洁能源电厂得到了政策的大力支持，不断发展壮大。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外相关研究
（1）国外企业发展战略相关研究
对企业进行战略管理和制定发展战略研究的成熟理论和方法是由哈佛商学院Kenneth R .Andrews教授在其1971年出版的《公司战略概念》中首次提出[3]。随后，很多学者对发展战略进行了相关研究。
“竞争战略之父”Michael E.Potter，通过研究大量的商业组织，对企业发展战略进行了深入的研究，提出业务层战略是了解企业环境中竞争力的最后结果，并指明制定发展战略的本质是选择使组织变的与众不同的方式[4]。上世纪末，加拿大管理学家Henry Mintzberg在Potter理论基础上，提出公司发展战略不应是一成不变的，很多成功企业的发展战略都是根据市场环境变化临时改变的，因此提出“公司发展战略应该是计划性的战略和临时性战略的结合”的公司战略新理论[5]。
Perrott, Bruce E（2011）也阐述了相似的观点，他认为，在动荡的环境与迅速变革的行业中，管理者必须对需要做出改变的战略问题保持警觉，从而适应内部与外部环境的变化[6]。Gabriel Hawawini在2000年首次将企业发展战略和财务联系起来，提出财务战略矩阵，从财务的角度来分析企业不同时期、不同发展阶段的不同特点，把握企业发展状况，为企业制定发展战略提供依据[7]。
Christopher B. Bingham et al.（2011）研究了制定发展战略应该考虑的因素，他们认为制定发展战略应该从理解构成组织竞争形势的环境、力量、事件及问题入手，这需要管理者审视影响公司竞争力的内外部因素[8]。
Oyewobi et al.（2013）研究发现，企业如果想要实现盈利，就必须使用多层次的营销策略和营销方法[9]。
Baumgartner & Rauter（2016）主要研究了企业可持续发展和战略管理的相互关联性。他们指出，企业可持续发展道路具体可从经济、文化及社会等层次进行考量。针对企业可持续发展层面不同，发展战略也可以划分为过程、内容、环境等不同阶段[10]。
综上可以看出，从战略提出至今，国外的众多学者们从战略的制定、财务、环境对战略的影响以及为了适应发展战略应该采取的合理营销策略等方面对发展战略进行了研究，而且研究的广度和深度都越来越适应当今社会格局的发展。由此也可以看出，发展战略对一个企业的重要性。
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第 2 章 基本概念和理论基础
2.1 基本概念
2.1.1 战略内涵与起源
战略一词最早是军事方面的概念，源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，意味着“战略指挥官指挥军队的战斗”。在我国，战略可被拆分为“战”和“略”，即“战争谋略”。最早发现的我国关于“战略”阐述的著作是军事家孙武的《孙子兵法》。首次将战略引入企业管理的是美国学者切斯特己纳德，他在《经理人员的职能》一书中第一次对企业战略做了详细的阐述，此后，战略一词被广泛的应用到企业管理理论之中。企业战略管理理论中所说的战略本质上是一种长期的、广泛的、深远的、综合的计划，是被赋予了“愿景”色彩的计划。
2.1.2 战略管理内涵
（1）企业战略管理的概念
企业战略管理其实是企业的长期发展规划，是一种粗线条的方向性规划，是以确定企业使命为起点，通过对企业内部环境和外部环境的分析，最终选择支撑企业使命，符合企业目标，能为企业带来竞争优势的谋划和决策，并保证其实施的一个动态管理过程。
（2）战略管理的过程
企业战略管理是一个动态的过程，主要可分为以下四步：战略目标：战略管理的第一步是确定企业使命，根据使命设定具体明确的战略目标。
战略分析：设定目标后，对企业内外部环境进行分析。进行内部环境分析的目的是认清企业自身的优势和劣势。进行企业外部环境分析的目的是掌握企业环境中的威胁和机会。从而为企业战略的选择提供有力依据。
战略选择：在战略目标和战略分析的基础上，进行战略选择。选择的战略要符合企业目标，支撑企业使命，消除企业威胁，避免企业劣势，利用企业优势和机会，从而发挥企业竞争优势。
战略实施：也是战略管理的最后一步，就是将选的战略付诸于实际行动。在此过程中需要一系列的保障措施（如：组织结构、管控系统、薪酬政策、企业文化等）来保证战略的顺利实施。
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2.2 理论基础
2.2.1 资源基础理论
沃纳菲尔特（Wernerfelt）在 1984 年发表的“企业的资源基础论”，意味着资源基础论的诞生。资源基础理论是以资源基础观（resource-based view of thefirm，RBV）的形式被提出，首次将关注产业和竞争环境的外部分析转变为关注企业拥有独特资源和能力的内部分析。资源基础理论认为企业是资源的集合体，资源是企业存在的基础，也是企业利润的源泉。但资源理论学者们对资源的定义却不尽相同。彭罗斯（Penrose 1959）认为资源包括企业购买、出租或生产供自己使用的实物及按照契约条款租用的员工，且这两种资源之间相互影响实物资源和人力资源。沃纳菲尔特（Wernerfelt 1984）认为资源是在某一特定的时期被企业定义为企业永久性拥有的有形的与无形的资产，如：品牌、技术、知识、优秀员工、设备、运作流程、资本等。提出了资源异质性和不完全转移性两个假说。Barney（1991）认为资源不仅包含实物资源和人力资源，还包含组织流程、企业属性等组织资源。Hall（1992）在 Barney 的基础上对资源进行了进一步的补充，他认为资源还应该包括信息资源、创新资源、荣誉等无形资源。柯利斯（Collins）和蒙哥马利（Motgomery）提出了资源评估的五项标准，即难以复制的、长期稳定的、占有的、不可替代的和竞争优势。资源基础理论学派认为企业在开发过程中产生的独特资源是企业保持持续的竞争优势的根源，该资源不仅要能比产业中的边际企业产生更多经济价值，还要被其他企业无法复制。
2.2.2 核心能力理论
美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默（G. Hamel）于 1990年首次在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”(The Core Competence ofthe Corporation)一文中提出，能力是企业获得、配置和使用资源完成工作和活动的技能。不同学者对核心能力研究的角度不同，所以对核心能力的界定也各有差异。普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）从技术的角度对核心能力进行了定义：核心能力是组织中的集体知识和集体学习的积累性学识，特别是协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。Meyer 和 Utterback 从价值链的角度对核心能力进行了定义：核心能力是企业的研究开发、生产制造和市场营销能力，是通过产品创新把产品推向市场的能力，包括制造能力、产品技术能力、对用户需求理解能力以及分销渠道能力四个维度。Leonard-Baton 从企业知识的角度对其进行定义：核心能力是一种知识体系，不易交易，却可以为企业带来竞争优势。主要包括技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统四个维度。尽管学者们对于核心能力的界定有各种不同，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获得竞争优势的源泉，是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适用于市场变化且不易被对手模仿的能力。
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第 3 章 范坪热电有限公司外部环境分析....................................16
3.1 宏观环境分析.........................................16
3.1.1 政治环境...................................16
3.1.2 经济环境..........................17
第 4 章 范坪热电有限公司内部环境分析...................................28
4.1 范坪热电有限公司概况..............................28
4.1.1 公司概况...........................28
4.1.2 组织结构.............................28
第 5 章 范坪热电有限公司绿色发展战略选择与实施.......................34
5.1 基于 SWOT-QSPM 模型战略选择................34
5.1.1 SWOT 因素序列组合..........................34
5.1.2 范坪热电有限公司备选战略方案分析.........................34
第 5 章 范坪热电有限公司绿色发展战略选择与实施
5.1 基于 SWOT-QSPM 模型战略选择
5.1.1 SWOT 因素序列组合
结合范坪热电有限公司绿色发展内外部因素，用 SWOT 矩阵进行分析（表5.1）。
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结论与展望
6.1 研究结论
随着电力体制改革的进一步深化，以及十八大以来国家在可持续发展理念的指导下，进一步提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，更加关注环保事业，提倡“绿色经济”、“低碳经济”，越来越多的企业注重节能降耗和污染物减排工作，坚持走节约资源和保护环境的绿色发展之路。煤电企业担负着化石能源消耗和清洁能源供给的双重身份，将如何进行技术革新、以更低能耗、更低成本、更低排放的方式发展，是企业发展必须思考的问题。
本文基于范坪热电有限公司的发展实际以及目前所处的内外部环境，运用战略管理相关知识，为兰州范坪热电有限公司制定了切实可行的绿色发展战略。以期摆脱目前经营困境，提高竞争力，实现企业可持续绿色发展。
首先检索并阅读大量国内外有关企业战略管理的资料,结合兰州范坪热电厂的发展现状,对兰州范坪热电有限公司的资源能力等内部环境进行了分析，利用PEST 分析法对宏观环境进行了分析，利用波特五力模型对行业环境进行了分析，将定性分析结果通过聘请专家打分赋值，进一步利用 IFE、EFE 矩阵进行定量分析得出：范坪热电有限公司对外部机会的利用较好，对现有机会和威胁能够作出适当的反应，并且能够比较有效的利用现有机会抵消部分外部威胁带来的不利影响。但对公司内部优势的发挥状况不佳，利用不充分，对于自身所存在的劣势没有科学地认识和足够的弥补措施。据此提出了 SO、WO、ST、WT 四个方面 9种备选战略，最后通过构建 SWOT-QSPM 模型确定了利用内部优势、外部机会的增长型战略和利用外部机会，调整自身劣势的扭转型战略两个战略作为兰州范坪热电有限公司的绿色发展战略。同时提出了加强成本管控、优化组织结构、激励核心员工、整合企业文化等四个保障措施，保障兰州范坪热电有限公司绿色发展战略的实施。
所以，本文认为随着电力体制改革的深化，以及党中央习近平总书记对生态文明建设、绿色发展的高度重视，范坪热电有限公司必须加强科学研究，促进产学研结合，增强企业自主创新能力，加快绿色技术创新体系建设，坚持走产业、经济、生态文明建设协调发展的绿色发展之路，才能提高能效管控，实现企业绿色增效。
参考文献（略）
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.1.1 选题背景
党的十八大以来，我国把生态文明建设放在了突出地位，并提出构建美丽中国的目标。党的“十九大”报告中再次强调要实行最严格的生态环境保护制度，形成节约资源和保护环境的空间格局，建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。构建市场导向的绿色技术创新体系，发展绿色金融，壮大节能环保产业、清洁生产产业、清洁能源产业，努力践行“绿水青山就是金山银山”的发展理念。2016年 9 月 3 日中国加入《巴黎气候变化协定》，为应对气候变化，推动绿色低碳转型，构建人类命运共同体，国务院出台《“十三五”控制温室气体排放工作方案》，规定发电集团单位供电 CO2排放控制在 550g/kwh 以内。2017 年国家发展改革委、国家能源局联合发布《能源生产和消费革命战略(2016-2030)》，指出到 2020 年我国能源消费总量控制在 50 亿吨标准煤以内，煤炭消费比重进一步降低，清洁能源成为能源增量主体；能源结构调整取得明显进展，非化石能源占比 15%；单位国内生产总值二氧化碳排放比 2015 年下降 18%。由此可以看出，由于长期以来以资源环境为代价换取经济跳跃式发展导致资源环境制约的瓶颈越来越突出，我国经济发展亟待找到新的动能[1]。能源企业走绿色发展道路是必然选择。
2002 年《电力市场改革方案》的颁布，为我国电力市场改革拉开了序幕，随着改革不断深入，电力市场由原来“厂网一家”，改成了“厂网分家，发电厂竞价上网”。发电侧划分为华能、国电、华电、大唐、中电投五大发电集团。各大集团和各发电厂之间形成了主体多元化竞争格局。尤其 2015 年电力改革 9 号文件的下发，对深化电力体制改革提出的新使命、新要求，为发电企业带来了新的机遇和挑战。一方面，我国“市场煤、计划电”的市场体制，煤炭的价格直接影响了以煤为最主要原料的火电厂的效益。尤其是在煤价飙升的时期，火电厂的发展举步维艰。另一方面，煤的燃烧会排放大量硫化物、氮氧化物、烟尘、二氧化碳等空气污染物。因此，风电、光伏、光热等清洁能源电厂得到了政策的大力支持，不断发展壮大。
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1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外相关研究
（1）国外企业发展战略相关研究
对企业进行战略管理和制定发展战略研究的成熟理论和方法是由哈佛商学院Kenneth R .Andrews教授在其1971年出版的《公司战略概念》中首次提出[3]。随后，很多学者对发展战略进行了相关研究。
“竞争战略之父”Michael E.Potter，通过研究大量的商业组织，对企业发展战略进行了深入的研究，提出业务层战略是了解企业环境中竞争力的最后结果，并指明制定发展战略的本质是选择使组织变的与众不同的方式[4]。上世纪末，加拿大管理学家Henry Mintzberg在Potter理论基础上，提出公司发展战略不应是一成不变的，很多成功企业的发展战略都是根据市场环境变化临时改变的，因此提出“公司发展战略应该是计划性的战略和临时性战略的结合”的公司战略新理论[5]。
Perrott, Bruce E（2011）也阐述了相似的观点，他认为，在动荡的环境与迅速变革的行业中，管理者必须对需要做出改变的战略问题保持警觉，从而适应内部与外部环境的变化[6]。Gabriel Hawawini在2000年首次将企业发展战略和财务联系起来，提出财务战略矩阵，从财务的角度来分析企业不同时期、不同发展阶段的不同特点，把握企业发展状况，为企业制定发展战略提供依据[7]。
Christopher B. Bingham et al.（2011）研究了制定发展战略应该考虑的因素，他们认为制定发展战略应该从理解构成组织竞争形势的环境、力量、事件及问题入手，这需要管理者审视影响公司竞争力的内外部因素[8]。
Oyewobi et al.（2013）研究发现，企业如果想要实现盈利，就必须使用多层次的营销策略和营销方法[9]。
Baumgartner & Rauter（2016）主要研究了企业可持续发展和战略管理的相互关联性。他们指出，企业可持续发展道路具体可从经济、文化及社会等层次进行考量。针对企业可持续发展层面不同，发展战略也可以划分为过程、内容、环境等不同阶段[10]。
综上可以看出，从战略提出至今，国外的众多学者们从战略的制定、财务、环境对战略的影响以及为了适应发展战略应该采取的合理营销策略等方面对发展战略进行了研究，而且研究的广度和深度都越来越适应当今社会格局的发展。由此也可以看出，发展战略对一个企业的重要性。
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第 2 章 基本概念和理论基础
2.1 基本概念
2.1.1 战略内涵与起源
战略一词最早是军事方面的概念，源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，意味着“战略指挥官指挥军队的战斗”。在我国，战略可被拆分为“战”和“略”，即“战争谋略”。最早发现的我国关于“战略”阐述的著作是军事家孙武的《孙子兵法》。首次将战略引入企业管理的是美国学者切斯特己纳德，他在《经理人员的职能》一书中第一次对企业战略做了详细的阐述，此后，战略一词被广泛的应用到企业管理理论之中。企业战略管理理论中所说的战略本质上是一种长期的、广泛的、深远的、综合的计划，是被赋予了“愿景”色彩的计划。
2.1.2 战略管理内涵
（1）企业战略管理的概念
企业战略管理其实是企业的长期发展规划，是一种粗线条的方向性规划，是以确定企业使命为起点，通过对企业内部环境和外部环境的分析，最终选择支撑企业使命，符合企业目标，能为企业带来竞争优势的谋划和决策，并保证其实施的一个动态管理过程。
（2）战略管理的过程
企业战略管理是一个动态的过程，主要可分为以下四步：战略目标：战略管理的第一步是确定企业使命，根据使命设定具体明确的战略目标。
战略分析：设定目标后，对企业内外部环境进行分析。进行内部环境分析的目的是认清企业自身的优势和劣势。进行企业外部环境分析的目的是掌握企业环境中的威胁和机会。从而为企业战略的选择提供有力依据。
战略选择：在战略目标和战略分析的基础上，进行战略选择。选择的战略要符合企业目标，支撑企业使命，消除企业威胁，避免企业劣势，利用企业优势和机会，从而发挥企业竞争优势。
战略实施：也是战略管理的最后一步，就是将选的战略付诸于实际行动。在此过程中需要一系列的保障措施（如：组织结构、管控系统、薪酬政策、企业文化等）来保证战略的顺利实施。
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2.2 理论基础
2.2.1 资源基础理论
沃纳菲尔特（Wernerfelt）在 1984 年发表的“企业的资源基础论”，意味着资源基础论的诞生。资源基础理论是以资源基础观（resource-based view of thefirm，RBV）的形式被提出，首次将关注产业和竞争环境的外部分析转变为关注企业拥有独特资源和能力的内部分析。资源基础理论认为企业是资源的集合体，资源是企业存在的基础，也是企业利润的源泉。但资源理论学者们对资源的定义却不尽相同。彭罗斯（Penrose 1959）认为资源包括企业购买、出租或生产供自己使用的实物及按照契约条款租用的员工，且这两种资源之间相互影响实物资源和人力资源。沃纳菲尔特（Wernerfelt 1984）认为资源是在某一特定的时期被企业定义为企业永久性拥有的有形的与无形的资产，如：品牌、技术、知识、优秀员工、设备、运作流程、资本等。提出了资源异质性和不完全转移性两个假说。Barney（1991）认为资源不仅包含实物资源和人力资源，还包含组织流程、企业属性等组织资源。Hall（1992）在 Barney 的基础上对资源进行了进一步的补充，他认为资源还应该包括信息资源、创新资源、荣誉等无形资源。柯利斯（Collins）和蒙哥马利（Motgomery）提出了资源评估的五项标准，即难以复制的、长期稳定的、占有的、不可替代的和竞争优势。资源基础理论学派认为企业在开发过程中产生的独特资源是企业保持持续的竞争优势的根源，该资源不仅要能比产业中的边际企业产生更多经济价值，还要被其他企业无法复制。
2.2.2 核心能力理论
美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默（G. Hamel）于 1990年首次在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”(The Core Competence ofthe Corporation)一文中提出，能力是企业获得、配置和使用资源完成工作和活动的技能。不同学者对核心能力研究的角度不同，所以对核心能力的界定也各有差异。普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）从技术的角度对核心能力进行了定义：核心能力是组织中的集体知识和集体学习的积累性学识，特别是协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。Meyer 和 Utterback 从价值链的角度对核心能力进行了定义：核心能力是企业的研究开发、生产制造和市场营销能力，是通过产品创新把产品推向市场的能力，包括制造能力、产品技术能力、对用户需求理解能力以及分销渠道能力四个维度。Leonard-Baton 从企业知识的角度对其进行定义：核心能力是一种知识体系，不易交易，却可以为企业带来竞争优势。主要包括技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统四个维度。尽管学者们对于核心能力的界定有各种不同，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获得竞争优势的源泉，是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适用于市场变化且不易被对手模仿的能力。
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第 3 章 范坪热电有限公司外部环境分析....................................16
3.1 宏观环境分析.........................................16
3.1.1 政治环境...................................16
3.1.2 经济环境..........................17
第 4 章 范坪热电有限公司内部环境分析...................................28
4.1 范坪热电有限公司概况..............................28
4.1.1 公司概况...........................28
4.1.2 组织结构.............................28
第 5 章 范坪热电有限公司绿色发展战略选择与实施.......................34
5.1 基于 SWOT-QSPM 模型战略选择................34
5.1.1 SWOT 因素序列组合..........................34
5.1.2 范坪热电有限公司备选战略方案分析.........................34
第 5 章 范坪热电有限公司绿色发展战略选择与实施
5.1 基于 SWOT-QSPM 模型战略选择
5.1.1 SWOT 因素序列组合
结合范坪热电有限公司绿色发展内外部因素，用 SWOT 矩阵进行分析（表5.1）。
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结论与展望
6.1 研究结论
随着电力体制改革的进一步深化，以及十八大以来国家在可持续发展理念的指导下，进一步提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，更加关注环保事业，提倡“绿色经济”、“低碳经济”，越来越多的企业注重节能降耗和污染物减排工作，坚持走节约资源和保护环境的绿色发展之路。煤电企业担负着化石能源消耗和清洁能源供给的双重身份，将如何进行技术革新、以更低能耗、更低成本、更低排放的方式发展，是企业发展必须思考的问题。
本文基于范坪热电有限公司的发展实际以及目前所处的内外部环境，运用战略管理相关知识，为兰州范坪热电有限公司制定了切实可行的绿色发展战略。以期摆脱目前经营困境，提高竞争力，实现企业可持续绿色发展。
首先检索并阅读大量国内外有关企业战略管理的资料,结合兰州范坪热电厂的发展现状,对兰州范坪热电有限公司的资源能力等内部环境进行了分析，利用PEST 分析法对宏观环境进行了分析，利用波特五力模型对行业环境进行了分析，将定性分析结果通过聘请专家打分赋值，进一步利用 IFE、EFE 矩阵进行定量分析得出：范坪热电有限公司对外部机会的利用较好，对现有机会和威胁能够作出适当的反应，并且能够比较有效的利用现有机会抵消部分外部威胁带来的不利影响。但对公司内部优势的发挥状况不佳，利用不充分，对于自身所存在的劣势没有科学地认识和足够的弥补措施。据此提出了 SO、WO、ST、WT 四个方面 9种备选战略，最后通过构建 SWOT-QSPM 模型确定了利用内部优势、外部机会的增长型战略和利用外部机会，调整自身劣势的扭转型战略两个战略作为兰州范坪热电有限公司的绿色发展战略。同时提出了加强成本管控、优化组织结构、激励核心员工、整合企业文化等四个保障措施，保障兰州范坪热电有限公司绿色发展战略的实施。
所以，本文认为随着电力体制改革的深化，以及党中央习近平总书记对生态文明建设、绿色发展的高度重视，范坪热电有限公司必须加强科学研究，促进产学研结合，增强企业自主创新能力，加快绿色技术创新体系建设，坚持走产业、经济、生态文明建设协调发展的绿色发展之路，才能提高能效管控，实现企业绿色增效。
参考文献（略）
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