暴风集团多元化经营失败案例研究

本文运用 F 分数模型对暴风集团的风险进行分析，对暴风集团多元化经营失败从财务层面和管理层面分析成因，并提出企业开展多元化经营的相关建议， 通过对本案例研究，得出如下几条结论：（1）盲目多元化对暴风集团产生严重影响。暴风集团上市之后盲目推进多元化，不仅没有达到预期收益，还影响到原有视频业务。负债规模持续增大，严重资不抵债，偿债能力日益下降，企业筹资风险非常大；布局的各个生态板块均处于亏损状态，主营业务盈利能力低，企业内源现金流不足；同时，应收账款周转较慢，坏账损失较大，营运风险大；资产与利润都是负增长，发展后劲不足，企业成长性风险大，表明其不具备多元化条件。由此可见，企业实施多元化，要根据自身条件，预测自己能够承担的风险范围，从企业整体角度统筹规划，合理配置资源，并设计好退回机制。

第 1 章 绪论

1.1 选题的背景及研究意义
1.1.1 选题的背景
多元化经营在企业发展过程中越来越普遍，如今在“互联网+”及跨界思维影响下，许多互联网企业为了占领更大的市场，提高综合竞争力，开始谋求多元化发展，企业管理者认为某一个领域前景看好，就开始投资扩张版图。互联网企业属于资本密集型行业，成长快、爆发力强，受资本市场的青睐，这是互联网企业多元化扩张的一个重要前提。企业多元化通常以内部扩张、业务合作或是并购等多种方式来实现。由于发展领域具有较强拓展性，互联网企业根据市场环境的变化对商业模式进创新，通过打破上下游壁垒建立一体化的服务体系，与合作方共同谋取互联网产业的利益。面对复杂多变的商业环境，互联网企业开展多元化经营面临的重要问题就是投资决策与风险管理。大部分企业管理者盲目乐观，在没有经过充分论证、条件不成熟的情况下作出决策，经营过程中缺乏风险管理意识，没有建立风险管理体系，形成有效的利润增长点，导致企业陷入经营困境。企业开展多元化经营首先应保证企业的正常运转和可持续发展，不断发掘新的利润增长点，形成核心竞争力，有效规避经营风险。
互联网行业的部分 企业在开展多元化进程中取得了成功，总结其中的重要因素，那就是核心业务具有竞争力，现金流量有保障，能够支撑企业的扩张与试错。如阿里与腾讯为抢夺滴滴和快的客户资源，投入巨额补贴，前提是他们核心业务的产生的现金流足以弥补这部分资金需求，并没有影响到主营业务。然而多元化经营失败也有很多，其破坏性巨大，不乏因为多元化决策失误使企业陷入经营困顿，甚至破产的企业。如乐视盲目扩张，出现资金链断裂，引发财务危机，导致企业破产。
..........................

1.2 文献综述
1.2.1 多元化经营的动机及影响因素研究
（1）多元化经营的动机
关于多 元化经营的含义，美国学 者 Ansoff（1957）认为 ，当现有产品不满足企业实现目标的需求，或是企业受到高利润诱惑，企业就会开发新的产品领域，这就是多元化经营。他认为多元化会产生一定的协同效应，最大限度使用企业资源发挥更多的价值。企业开展多元化经营可以分散自身投资风险、提高资本的使用效率[1]。Penrose（1959）认为企业经营过程中积累了大量剩余资源，为充分利用资源，企业会将这些资源应用到其他行业[2]。
我国学者对此展开 了相关的研究，认为多元化可以带来新的经济增长点，也可以分散经营风险。黎群、贺毅和秦雪红（2000）研究指出，多数企业选择多元化基于企业自身的核心竞争力，为寻找新的经济增长点，选择相似的行业有利于发挥品牌效应，增强企业的竞争优势[3]。张建君和李宏伟（2007）认为多元化能提高企业成长能力[4]。朴敍希（2017）研究认为企业转型 驱动企业多元化经营，通过转型新兴产业寻求新的发展机遇[5]。
（2）多元化经营的影响因素
企业的治理机制、 股权结构、管理者个人风格影响。学者们从非理性行为的角度对多元化进行了研究，认为管理者过度自信促进了公司多元化。王山慧、王宗军和田原（2015）研究指出管理者过度自信与公司多元化水平显著正相关，管理者容易低估多元化经营的风险，高估在不同领域的驾驭能力以及多元化收益，从而做出多元化决策，满足做大做强企业的愿望。自由现金流越充裕，企业的多元化水平越高[6]。岑维和童娜京（2015）也指出管理者过度自信促进了企业多元化[7]。杨羽（2017）认为公司的治理水平影响多元化经营与成长性，公司的治理水平越高，成长性越好[8]。李广子（2020）从控股股东角度展开研究，研究发现控股股东持股比例越高，对企业多元化经营的干预越大[9]。
..........................

第 2 章 相关概念与理论基础

2.1 相关概念的界定
2.1.1 多元化经营的界定
本文将多元化经营 界定为，企业同时在多个行业或不同的市场里开展经营活动，同时生产并提供两种以上的产品或服务。根据业务间的关联程度不同，本文将多元化经营分为以下两类：
（1）相关多元化，也称同心多元化，指企业以现有的技术或市场为基础，进入相关产业的战略。企业多种业务间存在显著的联系，由一种产品或技术带动另外的产品或技术，达到协同与共享效应，风险较小。相关多元化可以是产品、营销渠道、技术、管理、用户等方面的协同。
（2）非相关多元化，也称离心多元化，是指企业进入与当前产品或服务不存在任何联系的领域。企业在不同领域开展不同业务，与原有业务协同性较低，风险较大，管理难度更大。
2.1.2 多元化经营失败的界定
多元化经营是把双 刃剑。适度的扩张，会分散经营风险，给企业带来新的经济增长点；而过度扩张，对企业生产经营、财务管理产生负面影响，引发财务危机，使企业陷入经营困境甚至破产。本文认为多元化经营失败有以下几种表现形式：
（1）企业经常性损益持续性恶化，股价大幅下跌多元化经营的关联 性，决定了各个产业面临共同的风险。面对宏观环境冲击，企业难以在各项经营业务中与行业内的最强者展开竞争，最后出现各个产业被击破的局面。企业的资源是有限的，多元化经营往往会削弱原有业务资源，包括资金、管理，使原有业务受到影响。原有业务表现出盈利能力降低。同时，新的业务投入周期长，还没实现盈利。企业通过并购方式实施多元化，通常发生并购后资源整合失败，这些情况导致企业整体利润下滑，预期收益未能实现。最后，投资者对公司前景失去信心，股价出现大幅下滑。

.............................

2.2 理论基础
2.2.1 管理层过度自信理论
过度自信来源于认 知心理学，是指企业管理层过于相信自己的判断力，高估成功的几率，低估失败几率的认知偏差。企业管理层的决策行为除了受到经济利益驱动以外，还受到本能、偏见、感觉和情绪的影响。管理层对公司重要的决策有话语权，使他们认为自己能控制投资项目结果，低估失败的可能性。管理层的薪酬、权力取决于公司发展业绩，使得他们更会承诺未来业绩。管理层过度自信的表现有：（1）往往会低估风险，愿意投资较高的风险投资组合；（2）错误判断基础信息，造成股价远离基础价值；（3）深信自己的判断能力，过分相信自己会获得超过平均水平的回报。
2.2.2 自由现金流理论
基于委托代理理论，Jensen（1986）提出“自由现金流”理论，他认为自由现金流指满足所有具有正的净现值的投资项目所需资金后多余的那部分现金流量，这部分现金流量在不影响公司的持续发展前提下，可以分配给 企业资 本提供 者的最 大现金 额。Jensen 指出在经营权与控制权分离情况下，管理者跟股东之间利益会不一致。公司的规模越大，管理者的权力越大，所获得的收入越高，为满足自身利益，管理者可能会接受净现值小于 0 的投资，将自由现金流投资到未来收益不确定的项目，从而产生过度投资行为。而所有者想要分红，这就出现了自由现金流代理成本问题，当公司的现金流越多，该问题就越严重。

..........................

第 3 章 暴风集团多元化经营案例概况..............................14
3.1 暴风集团的发展历程.....................14
3.1.1 专注于互联网视频阶段......................14
3.1.2 软硬件一体化阶段........................14
第 4 章 暴风集团多元化经营失败的财务成因分析.....................27
4.1 暴风集团的杜邦财务分析体系...............................27
4.2 盈利能力持续恶化的成因分析........................28
第 5 章 暴风集团多元化经营失败的管理成因分析............................40
5.1 管理者过度自信，盲目实施业务扩张.............................40
5.1.1 战略布局过于宏大，协同效应被高估...............40
5.1.2 快速推进多个板块，脱离企业实际能力.................................41

第 6 章 企业规避多元化经营失败的相关建议

6.1 多元化推进的同时，要注意强化主营业务
暴风集团在进行多元化战略时，盲目追求扩张，忽略了自身条件。企业在实施多元化经营时，应立足于可持续发展、长期战略，分步推进，由相关多元化过渡到非相关多元化，在相关业务发展成熟，拥有企业的核心竞争力的时候，再考虑进入到非相关多元化领域，这样才有基本的保障，能够为多元化扩张提供配套的资金支持，不至于轻易受环境变化、竞争对手打击影响，保持企业发展的稳健性。否则过快的、齐头并进式的扩张加重了企业的财务负担，企业的财务风险管理与控制更为复杂，企业主营业务发展收缩，收益降低就会导致企业的资金链断裂。
企业应当按照自身 资源及管理能力适度放缓多元化步伐，有选择地发展，摒弃资金占用大、投资回收期长、市场风险大、边缘业务，稳健行进，保留并发展有盈利潜力的业务，增强其核心竞争力。例如，暴风集团可强化互联网视频业务，提升互联网视频技术，引入一些优质有特色的视频资源，为公司多元化扩张提供稳定的资金供给。在短视频兴起之际可融入一部分短视频业务，拓展用户规模，提高流量，在视频领域形成一定的聚集效应。同时在此基础上发展互联网电视，提升互联网电视硬件升级、应用服务，优化影视内容，提高运营服务水平，形成具有可实现的盈利来源。互联网电视因大屏高清、视频资源丰富、使用便捷等特点，有着广阔的市场空间。具有硬件销售、广告收入、内容收费等多项盈利模式，有着较大的盈利潜力。通过暴风影业自制影视内容，制作一些高质量、有代表性的影视作品，吸引更多的的会员收入，丰富的视频资源也可带动电视销售和广告收入。暴风 TV 亏损主要是由于原材料成本上涨，企业可通过成本管控等方式减少硬件生产成本；同时，增加市场投放数量，通过技术创新提高销售收入，从而达到扭亏为盈。在乐视退出互联网电视板块时，抓住机会吸纳产业资源，与产业的上下游建立良好的合作关系，抢占市场份额。
.........................

结论
本文以暴风集团多 元化经营失败为研究对象，介绍了暴风集团多元化实施历程，多元化 经营失败绩效表现，运用 F 分数模型对暴风集团的风险进行分析，对暴风集团多元化经营失败从财务层面和管理层面分析成因，并提出企业开展多元化经营的相关建议， 通过对本案例研究，得出如下几条结论：
（1）盲目多元化对暴风集团产生严重影响。暴风集团上市之后盲目推进多元化，不仅没有达到预期收益，还影响到原有视频业务。负债规模持续增大，严重资不抵债，偿债能力日益下降，企业筹资风险非常大；布局的各个生态板块均处于亏损状态，主营业务盈利能力低，企业内源现金流不足；同时，应收账款周转较慢，坏账损失较大，营运风险大；资产与利润都是负增长，发展后劲不足，企业成长性风险大，表明其不具备多元化条件。由此可见，企业实施多元化，要根据自身条件，预测自己能够承担的风险范围，从企业整体角度统筹规划，合理配置资源，并设计好退回机制。
（2）造成多元化经营困境的原因既有财务层面，也有管理层面。暴风集团的多元化布局没有为企业带来预期收益，反而造成企业资金链断裂，企业陷入经营困境。造成如今困局的原因有：暴风集团过快多元化布局、企业缺乏核心竞争力、盈利质量不高、融资渠道被动、财务杠杆过高。其管理层面的原因在于实际控制人过度自信，治理结构不完善，缺少风险管理的必要措施等。
（3）企业在开展多元化经营时，应保持原有核心业务竞争力。暴风集团实施多元化的初期，已逐步缩减对视频业务的投入，重点放到新业务上，企业原有核心业务盈利能力降低，市场地位下降，新业务竞争力不足，持续亏损，多元化扩张缺少内源资金支持。只有在原有核心业务具备足够的盈利基础之上，才能够产生持续、稳定的现金流，多元化战略也才有保障。
参考文献（略）