D公司生产车间绩效考核体系优化研究
时间：2020-09-22 来源：51mbalunwen
存在的问题，结合生产车间的工作实际，采用多种考核工具结合使用的方式，对 D 公司生产车间绩效考核目标及原则，绩效考核体系的内容，绩效考核结果反馈及应用进行了优化设计，最后，提出了方案实施的保障措施，最终形成了 D 公司生产车间绩效考核系统优化设计方案，为公司科学实施生产车间绩效评估提供了理论依据。
1. 导论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，国家印发了《中国制造2025》，这是我国实施制造强国战略第一个十年计划的行动纲领，为我国输配电装备制造业带来了新的机遇与挑战。在这种形式下，企业核心竞争力的构建、组织结构的优化、文化建设以及人力资源管理的科学化和合理化成为了企业发展的关键成功因素。
企业要想拥有好的发展，就必须注重人力资源在企业发展中的重要作用。在企业内部的人力资源管理与开发过程中，绩效考核是其核心内容，科学合理的考核体系能够改善企业内部环境，为企业发展带来事半功倍的效果。
D公司集团公司是我国国务院国资委监管的我国输配电成套设备研发制造的中央企业，2017年12月，经国务院国资委批准，总公司由全民所有制企业改制为有限责任公司。其核心业务为高压、超高压以及特高压交直流输配电设备的研发、制造和检测。集团公司下设60多家全资公司和控股子公司，在这些公司里，大中型生产制造类骨干企业有19 家。D公司集团公司作为我国输配电装备制造业中的龙头企业，承担着为国家重点工程项目提供关键设备以及推动我国输配电装备技术进步的重任。近年，集团公司根据国家“一带一路”政策，制定了充分利用产品走出去、资本走出去和资本引入等多种渠道，着力打破海外市场壁垒，推动国际化战略实施。
D公司作为集团公司骨干企业之一的全资子公司，成立于2000年2月，注册资本28000万元，生产作业面积15000m2，从业人员700余人。D公司专注于220kV级及以下电力变压器以及铁道牵引变压器、整流变压器、电炉变压器、试验变压器等特种变压器产品研制、生产、销售和售后服务，年设计变压器生产能力1800万KVA。公司自2002年成立以来，依托总公司和母体公司的战略决策，释放体制优势，借助国内输配电装备制造业市场需求快速发展的大趋势，公司规模不断扩张。从刚成立时的600余人增长到现在的700多人且这个数字还在不断增加，其中，生产人员作为公司主力军，占公司总人数1/2。随着公司规模的发展壮大，内外部环境的不断变化， D公司生产车间现有的绩效考核方案已经不适应公司的发展实际。目前，由于公司产品市场需求量的增大，生产车间出现了生产能力不足，生产效率低下，产品计划完成率低，产品延期交货现象严重，订单下滑等问题。为了改变现状，促进车间生产规模与效率。公司急需一套科学合理的、符合生产车间当前实际情况的绩效考核体系优化方案。因此，如何为D公司生产车间设计一套科学且行之有效的绩效考核体系优化方案，推动公司整体绩效提升和战略目标的实现，是本文的研究重点。
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1.2 国内外研究现状
随着世界经济的快速发展，人才作为第一生产力受到每个企业的重视，绩效考核作为人力资源的重要组成部分，是人才管理的核心内容，也是激励员工的重要机制。绩效考核作为企业对人员管理的重要手段受到了国内外研究学者越来越多的关注，他们从不同的角度对其进行了系统、全面的研究。
1.2.1 国外研究现状
国外对于绩效考核的研究有着悠久的历史。20 世纪初杰弗里?钱德勒（Geoffrey Chandler）、托马斯?约翰逊（Thormas Johnson）提出用现金流量、资产负债、利润率等基本财务指标来衡量企业的绩效，形成了传统财务概念［1］；1954 年德鲁克［2］提出了“目标管理”的概念，他指出了目标在工作中的重要性，认为在组织工作中，企业管理者应该先确定组织目标并对其进行有效分解，将组织目标转化为部门及个人工作分目标，然后根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。1954 年劳伦斯?彼得将目标管理法与帕累托定律结合起来，提出关键绩效指标（KIP）的概念，他认为绩效考核就是对几个关键指标的考核，通过对几个关键指标的考核来衡量员工工作完成情况。
70 年代后，由于西方市场“供大于求”传统的财务指标已经无法真实地反应企业的发展状况，一些企业开始将非财务指标引进企业绩效考评中。代表性事件是 1992 年卡普兰（Kaplan）、诺顿（Norton）［3］在《哈佛商界评论》上联合发表了《平衡记分卡：绩效提升衡量体系》一文，正式提出了平衡记分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是将非财务指标引入到企业绩效考核体系中来，从动态管理的高度，把企业的绩效评价分为财务角度、客户、经营过程、学习与成长四个部分，建立起一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估体系。与非财务指标、外部和内部指标、结果和过程指标之间的平衡。
3. D 公司生产车间绩效考核现状及存在问题的分析 .............................. 17
3.1 D 公司简介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情况 ........................... 17
3.1.2 公司组织结构 .......................... 17
4. D 公司生产车间绩效考核体系优化方案 ......................... 26
4.1 考核体系优化目标 ............................... 28
4.2 绩效考核体系设计的原则和思路 ............................. 28
5. D 公司生产车间绩效考核优化方案实施的保障措施 ........................... 49
5.1 生产车间绩效考核实施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生产车间绩效考核实施的组织保障 ...................................... 49
5. D 公司生产车间绩效考核优化方案实施的保障措施
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6. 结论与有待进一步研究的问题
1. 导论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，国家印发了《中国制造2025》，这是我国实施制造强国战略第一个十年计划的行动纲领，为我国输配电装备制造业带来了新的机遇与挑战。在这种形式下，企业核心竞争力的构建、组织结构的优化、文化建设以及人力资源管理的科学化和合理化成为了企业发展的关键成功因素。
企业要想拥有好的发展，就必须注重人力资源在企业发展中的重要作用。在企业内部的人力资源管理与开发过程中，绩效考核是其核心内容，科学合理的考核体系能够改善企业内部环境，为企业发展带来事半功倍的效果。
D公司集团公司是我国国务院国资委监管的我国输配电成套设备研发制造的中央企业，2017年12月，经国务院国资委批准，总公司由全民所有制企业改制为有限责任公司。其核心业务为高压、超高压以及特高压交直流输配电设备的研发、制造和检测。集团公司下设60多家全资公司和控股子公司，在这些公司里，大中型生产制造类骨干企业有19 家。D公司集团公司作为我国输配电装备制造业中的龙头企业，承担着为国家重点工程项目提供关键设备以及推动我国输配电装备技术进步的重任。近年，集团公司根据国家“一带一路”政策，制定了充分利用产品走出去、资本走出去和资本引入等多种渠道，着力打破海外市场壁垒，推动国际化战略实施。
D公司作为集团公司骨干企业之一的全资子公司，成立于2000年2月，注册资本28000万元，生产作业面积15000m2，从业人员700余人。D公司专注于220kV级及以下电力变压器以及铁道牵引变压器、整流变压器、电炉变压器、试验变压器等特种变压器产品研制、生产、销售和售后服务，年设计变压器生产能力1800万KVA。公司自2002年成立以来，依托总公司和母体公司的战略决策，释放体制优势，借助国内输配电装备制造业市场需求快速发展的大趋势，公司规模不断扩张。从刚成立时的600余人增长到现在的700多人且这个数字还在不断增加，其中，生产人员作为公司主力军，占公司总人数1/2。随着公司规模的发展壮大，内外部环境的不断变化， D公司生产车间现有的绩效考核方案已经不适应公司的发展实际。目前，由于公司产品市场需求量的增大，生产车间出现了生产能力不足，生产效率低下，产品计划完成率低，产品延期交货现象严重，订单下滑等问题。为了改变现状，促进车间生产规模与效率。公司急需一套科学合理的、符合生产车间当前实际情况的绩效考核体系优化方案。因此，如何为D公司生产车间设计一套科学且行之有效的绩效考核体系优化方案，推动公司整体绩效提升和战略目标的实现，是本文的研究重点。
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1.2 国内外研究现状
随着世界经济的快速发展，人才作为第一生产力受到每个企业的重视，绩效考核作为人力资源的重要组成部分，是人才管理的核心内容，也是激励员工的重要机制。绩效考核作为企业对人员管理的重要手段受到了国内外研究学者越来越多的关注，他们从不同的角度对其进行了系统、全面的研究。
1.2.1 国外研究现状
国外对于绩效考核的研究有着悠久的历史。20 世纪初杰弗里?钱德勒（Geoffrey Chandler）、托马斯?约翰逊（Thormas Johnson）提出用现金流量、资产负债、利润率等基本财务指标来衡量企业的绩效，形成了传统财务概念［1］；1954 年德鲁克［2］提出了“目标管理”的概念，他指出了目标在工作中的重要性，认为在组织工作中，企业管理者应该先确定组织目标并对其进行有效分解，将组织目标转化为部门及个人工作分目标，然后根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。1954 年劳伦斯?彼得将目标管理法与帕累托定律结合起来，提出关键绩效指标（KIP）的概念，他认为绩效考核就是对几个关键指标的考核，通过对几个关键指标的考核来衡量员工工作完成情况。
70 年代后，由于西方市场“供大于求”传统的财务指标已经无法真实地反应企业的发展状况，一些企业开始将非财务指标引进企业绩效考评中。代表性事件是 1992 年卡普兰（Kaplan）、诺顿（Norton）［3］在《哈佛商界评论》上联合发表了《平衡记分卡：绩效提升衡量体系》一文，正式提出了平衡记分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是将非财务指标引入到企业绩效考核体系中来，从动态管理的高度，把企业的绩效评价分为财务角度、客户、经营过程、学习与成长四个部分，建立起一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估体系。与非财务指标、外部和内部指标、结果和过程指标之间的平衡。
进入 21 世纪以后，绩效管理理念在西方国家得到了系统全面的发展。查理?威廉姆（Lichard. wiliams）［4］在 Performance Management 中提出绩效管理系统应该分为四个部分：第一部分是绩效指导与计划阶段，他指出该阶段主要任务是为员工确定绩效目标并制定科学合理的绩效评价标准；第二部分是绩效管理和支持阶段，该阶段主要任务是对员工的日常绩效任务进行监督和管理，及时发现员工工作中出现的问题，给予他们反馈和支持，帮助员工克服困难，努力完成绩效目标；第三部分是绩效考察与评估阶段，此阶段主要任务是客观、公正的组织员工进行绩效考核与评估；最后一部分是绩效结果应用阶段，根据绩效考核结果，科学合理的制定考核结果运用方案，使考核结果得到最大利用。
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2. 理论综述
2.1 相关概念
2.1.1 绩效考核的概念
要了解绩效考核的概念，必须先了解什么是绩效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“绩效是由多方面构成的，设置的测量因素不同，最终所获得结果也会不同”。
近年来，随着人们对绩效问题研究的不断深入，对绩效内容的认识也更加丰富和深刻。一般而言，从不同的层面出发，可以将绩效划分为组织、部门（团队）和个人三个层面的绩效。组织和部门（团队）层面的绩效，是由实体形态的“效率”和价值形态的“效益”两个方面共同体现的。个人层面的绩效，由于所从事的工作、岗位的不同，主要分为以下三种观点：
（1）结果观。认为绩效就是完成了的工作任务，就是工作产出。
（2）行为观。认为绩效就是行为，是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的一组行为。
（3）潜力观。旨在发掘员工的潜能，如创造力、创新力等方面的潜力。 绩效考核又称为人事考核、绩效评估、绩效评价等等，由于绩效是具有多因性、多维性和动态性的特点，想要给绩效考核下一个准确而完整的定义并非易事，因此国内外学者对绩效考核的概念同样赋予了不同的意义。
李宝元［23］等人认为，绩效评估就是对组织、团队以及员工个人的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。
美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯 (Stephen P Robbins) ［24］认为, 绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
加里·莱瑟姆［25］认为“绩效考评又被翻译为绩效评价，是指对员工在一定周期内的工作表现与今后发展情况进行定期、有标准的、客观的评价，是评价和界定部门或员工个人工作绩效的过程和方法”。
结合国内外学者对绩效考核概念的研究，本人认为，绩效考核应从企业发展的实际情况出发，采用科学合理的考核方法，依照明确规定的标准对组织、部门（团队）及个人的绩效行为和结果做出尽可能可观公正的测量、考核和评价。
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2. 理论综述
2.1 相关概念
2.1.1 绩效考核的概念
要了解绩效考核的概念，必须先了解什么是绩效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“绩效是由多方面构成的，设置的测量因素不同，最终所获得结果也会不同”。
近年来，随着人们对绩效问题研究的不断深入，对绩效内容的认识也更加丰富和深刻。一般而言，从不同的层面出发，可以将绩效划分为组织、部门（团队）和个人三个层面的绩效。组织和部门（团队）层面的绩效，是由实体形态的“效率”和价值形态的“效益”两个方面共同体现的。个人层面的绩效，由于所从事的工作、岗位的不同，主要分为以下三种观点：
（1）结果观。认为绩效就是完成了的工作任务，就是工作产出。
（2）行为观。认为绩效就是行为，是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的一组行为。
（3）潜力观。旨在发掘员工的潜能，如创造力、创新力等方面的潜力。 绩效考核又称为人事考核、绩效评估、绩效评价等等，由于绩效是具有多因性、多维性和动态性的特点，想要给绩效考核下一个准确而完整的定义并非易事，因此国内外学者对绩效考核的概念同样赋予了不同的意义。
李宝元［23］等人认为，绩效评估就是对组织、团队以及员工个人的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。
美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯 (Stephen P Robbins) ［24］认为, 绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
加里·莱瑟姆［25］认为“绩效考评又被翻译为绩效评价，是指对员工在一定周期内的工作表现与今后发展情况进行定期、有标准的、客观的评价，是评价和界定部门或员工个人工作绩效的过程和方法”。
结合国内外学者对绩效考核概念的研究，本人认为，绩效考核应从企业发展的实际情况出发，采用科学合理的考核方法，依照明确规定的标准对组织、部门（团队）及个人的绩效行为和结果做出尽可能可观公正的测量、考核和评价。
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2.2 理论基础
2.2.1 激励理论
（1）激励的概念
激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定的目标的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、动力等都能构成对人的激励。
（2）激励物的划分
根据激励物的性质来分，激励可以分为物质激励和非物质激励。物质激励主要指企业给员工的经济报酬，如工资、绩效工资、奖金、股权、分红、各种津贴等直接经济薪酬，也包括保险、服务、带薪休假、补助等间接薪酬。非物质激励主要指企业给员工的荣誉鼓励、职位等，如工作挑战、成就感、责任感、使命感等。
2.2.1 激励理论
（1）激励的概念
激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定的目标的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、动力等都能构成对人的激励。
（2）激励物的划分
根据激励物的性质来分，激励可以分为物质激励和非物质激励。物质激励主要指企业给员工的经济报酬，如工资、绩效工资、奖金、股权、分红、各种津贴等直接经济薪酬，也包括保险、服务、带薪休假、补助等间接薪酬。非物质激励主要指企业给员工的荣誉鼓励、职位等，如工作挑战、成就感、责任感、使命感等。
（3）激励在企业管理中的作用
激励作为企业管理职能之一，其作用主要表现在：ａ.为企业吸引更多优秀人才；ｂ.调动员工工作热情；c.激发员工工作潜力，使其充满发挥自身才能和智慧；ｄ.有助于员工将个人目标导向组织目标；ｅ.有助于增强企业凝聚力，促进组织各部分的协调统一。
（4）激励体系
①需要层次理论
需要层次理论是马斯洛在 1943 年提的。他将人们的需要从低到高依次分为生理、安全、社交、尊重以及自我实现等五个需要层次的内容。其中，生理与安全需要为基本需要，包括薪酬、福利、环境等内容；社交需要为关系需要，包括人际交往、沟通交流平台等；尊重与自我实现需要为较高层次的发展需要，包括学习培训、能力提升、岗位晋升、职称晋升等。当低层次的基本需要获得满足后，人们往往就会向更高层次的需要所努力，而这一需要也会进一步成为驱动人们行为的前进动力，并具备了一定的激励效用。此时，便要充分发挥激励机制的效用，明确人的需要处于哪一层级，并采取针对性的有效举措全力满足人的这些需要［34］。
②双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出的。他指出，员工的满意度受到保健因素和激励因素的影响。保健因素是指那些可以通过改善来预防或消除员工的不满但不能直接起到激励作用的因素；激励因素是指那些可以改善员工的积极性并能产生强大而持久的激励作用的因素。
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激励作为企业管理职能之一，其作用主要表现在：ａ.为企业吸引更多优秀人才；ｂ.调动员工工作热情；c.激发员工工作潜力，使其充满发挥自身才能和智慧；ｄ.有助于员工将个人目标导向组织目标；ｅ.有助于增强企业凝聚力，促进组织各部分的协调统一。
（4）激励体系
①需要层次理论
需要层次理论是马斯洛在 1943 年提的。他将人们的需要从低到高依次分为生理、安全、社交、尊重以及自我实现等五个需要层次的内容。其中，生理与安全需要为基本需要，包括薪酬、福利、环境等内容；社交需要为关系需要，包括人际交往、沟通交流平台等；尊重与自我实现需要为较高层次的发展需要，包括学习培训、能力提升、岗位晋升、职称晋升等。当低层次的基本需要获得满足后，人们往往就会向更高层次的需要所努力，而这一需要也会进一步成为驱动人们行为的前进动力，并具备了一定的激励效用。此时，便要充分发挥激励机制的效用，明确人的需要处于哪一层级，并采取针对性的有效举措全力满足人的这些需要［34］。
②双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出的。他指出，员工的满意度受到保健因素和激励因素的影响。保健因素是指那些可以通过改善来预防或消除员工的不满但不能直接起到激励作用的因素；激励因素是指那些可以改善员工的积极性并能产生强大而持久的激励作用的因素。
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3. D 公司生产车间绩效考核现状及存在问题的分析 .............................. 17
3.1 D 公司简介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情况 ........................... 17
3.1.2 公司组织结构 .......................... 17
4. D 公司生产车间绩效考核体系优化方案 ......................... 26
4.1 考核体系优化目标 ............................... 28
4.2 绩效考核体系设计的原则和思路 ............................. 28
5. D 公司生产车间绩效考核优化方案实施的保障措施 ........................... 49
5.1 生产车间绩效考核实施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生产车间绩效考核实施的组织保障 ...................................... 49
5. D 公司生产车间绩效考核优化方案实施的保障措施
5.1 生产车间绩效考核实施的思想保障
观念决定行为，行为决定效果。企业领导的重视和支持是 D 公司生产车间绩效考核体系优化方案顺利实施的关键。领导的重视不仅能够为考核实施提供财力、物力的支持，推动考核顺利进行，还能够提高公司全体员工对绩效考核的重视程度，调动他们对考核工作的积极认识，坚定他们做好绩效考核工作的信心和决心。领导重视考核，首先要从思想上重视绩效考核工作。绩效考核是一项复杂的工作，它的开展不仅需要人事管理部门组织和实施，还需要其他部门的协同配合以及公司高层领导的支持，只有领导重视和支持绩效考核工作了，考核工作才能顺利进行并取得良好的效果。其次，要加强领导层之间的沟通，尤其是中层干部与高层干部之间的沟通。中层干部作为连接管理者与员工之间的纽带，在工作中起着上传下达的作用，只有当中层干部与高层领导观念相同时，他才能更好的传达高层指示，帮助下级员工实现工作目标，又快又好的完成工作绩效。最后，通过多种手段形成全员绩效观，统一思想，强化组织领导。
观念决定行为，行为决定效果。企业领导的重视和支持是 D 公司生产车间绩效考核体系优化方案顺利实施的关键。领导的重视不仅能够为考核实施提供财力、物力的支持，推动考核顺利进行，还能够提高公司全体员工对绩效考核的重视程度，调动他们对考核工作的积极认识，坚定他们做好绩效考核工作的信心和决心。领导重视考核，首先要从思想上重视绩效考核工作。绩效考核是一项复杂的工作，它的开展不仅需要人事管理部门组织和实施，还需要其他部门的协同配合以及公司高层领导的支持，只有领导重视和支持绩效考核工作了，考核工作才能顺利进行并取得良好的效果。其次，要加强领导层之间的沟通，尤其是中层干部与高层干部之间的沟通。中层干部作为连接管理者与员工之间的纽带，在工作中起着上传下达的作用，只有当中层干部与高层领导观念相同时，他才能更好的传达高层指示，帮助下级员工实现工作目标，又快又好的完成工作绩效。最后，通过多种手段形成全员绩效观，统一思想，强化组织领导。
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6. 结论与有待进一步研究的问题
6.1 结论
本文针对 D 公司生产车间的实际情况进行分析，对生产车间绩效考核体系进行了优化设计，论文通过研究，得出了以下主要结论：
（1）发现问题。通过对 D 公司生产车间绩效考核现状的分析，采用问卷调查法分析出生产车间现行的绩效考核体系存的问题：①生产车间绩效考核指标与公司战略目标脱节；②生产车间实施绩效考核的目标不明确；③生产车间现行的绩效考核体系的内容设置不科学；④生产车间现行的绩效考核体系的考核结果反馈和运用不合理。
（2）体系优化。针对 D 公司生产车间绩效考核的实际问题，论文从生产车间绩效考核的原则、思路、目标、考核体系的内容以及考核结果反馈及应用等方面进行了优化设计，重点在生产车间绩效考核体系制定上。
本文针对 D 公司生产车间的实际情况进行分析，对生产车间绩效考核体系进行了优化设计，论文通过研究，得出了以下主要结论：
（1）发现问题。通过对 D 公司生产车间绩效考核现状的分析，采用问卷调查法分析出生产车间现行的绩效考核体系存的问题：①生产车间绩效考核指标与公司战略目标脱节；②生产车间实施绩效考核的目标不明确；③生产车间现行的绩效考核体系的内容设置不科学；④生产车间现行的绩效考核体系的考核结果反馈和运用不合理。
（2）体系优化。针对 D 公司生产车间绩效考核的实际问题，论文从生产车间绩效考核的原则、思路、目标、考核体系的内容以及考核结果反馈及应用等方面进行了优化设计，重点在生产车间绩效考核体系制定上。
①考核指标优化设计。针对原生产车间绩效考核指标单一，设置不科学的问题，新考核指标的设计结合了平衡计分卡及关键绩效指标法（KPI）理论，从财务、内部管理、客户、学习与成长四个方面进行综合设计。新指标不仅包含结果指标，还包含生产过程指标；不仅有定量指标，还有定性指标。在指标层次结构上既有一级指标，还有二级指标。指标类型也更加完整，除了关键绩效指标、非关键绩效指标、控制指标外，还增加了一票否决指标及特殊奖励指标。新指标的设计更加科学合理。
②考核权重优化设计。针对原生产车间绩效考核指标权重设置不合理的问题，新考核指标权重的设计运用了层次分析法及专家意见法，通过两两指标重要性对比，计算出各指标权重。运用层次分析法计算指标权重使得指标权重的设计更科学合理。
③考核标准优化设计。针对原生产车间绩效考核指标标准过于模糊，可操作性差的问题，新标准通过指标量化分析，对每项指标需要达到的程度都进行了明确的规定及细化分析，将定性指标定量化，使考核标准具有更强的操作性。
参考文献（略）
②考核权重优化设计。针对原生产车间绩效考核指标权重设置不合理的问题，新考核指标权重的设计运用了层次分析法及专家意见法，通过两两指标重要性对比，计算出各指标权重。运用层次分析法计算指标权重使得指标权重的设计更科学合理。
③考核标准优化设计。针对原生产车间绩效考核指标标准过于模糊，可操作性差的问题，新标准通过指标量化分析，对每项指标需要达到的程度都进行了明确的规定及细化分析，将定性指标定量化，使考核标准具有更强的操作性。
参考文献（略）
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