中国银行C分行基层员工激励机制人力资源管理研究
时间：2020-08-07 来源：51mbalunwen
本文是一篇人力资源管理论文，通过问卷调查可知目前中国银行 C 分行基层员工的激励机制效果不佳，大部分员工表示不太满意，经过细致的数据分析结合企业的实际情况总结出中国银行 C 分行目前的激励机制存在以下五大方面的问题：薪酬激励缺乏科学性、激励忽视员工差异、激励目标脱离实际、缺乏长期激励机制、企业文化水平薄弱。结合中国银行 C 分行基层员工实际情况和相关理论，提出以下优化方案：（1）完善薪酬激励制度。提高员工基本工资，在考勤和绩效正常的情况下，实施每月 3500 元收入保底制度，并增加基础工资调整频次。推行宽待薪酬的模式，及时更新职级档次；合理分配绩效费用，针对各支行在员工收入、资产与负债结构、不良资产等历史情况的差异，置系数对各支行工资费用挂钩比例进行调整，保证各行员工获得相对公平的回报；绩效考核多元化，绩效考核实行百分制考核，兼顾日常行为过程及业绩，包括日常过程挂钩（行为过程、运营内控）、业务指标挂钩及正负激励。日常过程与业务指标根据不同岗位设置不同的挂钩比例，包括 6:4、5:5、4:6 三种。
第一章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
社会不断向前进步、高新技术迅速发展，全球经济一体化越来越深入，竞争层次加速升级，目前我国银行机构的现状不容乐观。截至 2019 年 6 月末，我国外资及港澳台银行分行 116 家，国有大型商业银行 6 家、股份制商业银行 12 家、城市商业银行 134家、民营银行 17 家、农村商业银行 1423 家、农村信用社 782 家、村镇银行 1622 家、农村合作银行 30 家、外资法人银行 41 家。各类银行数量仍保持逐渐增加的趋势，客户“求着银行帮忙数钱，哄着银行发放贷款”的时代已经一去不复返。恰恰相反，目前的银行需要上门服务客户，变着花样宣讲产品，“拉存款、找贷款”已成为大多数银行员工的家常便饭。诸多客户将银行归结为暴力垄断行业，银行的缺点被无限放大，银行员工甚至也沦为了客户的“敌对势力”。
3.1 中国银行 C 分行概况······························ 14
3.1.1 中国银行 C 分行简介·························14
3.1.2 中国银行 C 分行组织架构·························15
第四章 中国银行 C 分行基层员工激励机制存在的问题····························24
4.1 问卷调查员工对激励机制的满意度······························· 24
4.1.1 问卷设计································ 24
4.1.2 问卷发放······························ 24
第五章 中国银行 C 分行基层员工激励机制的优化思路与方案·····························31
5.1 根据激励理论提出优化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激励制度······························· 31
5.1.2 激励方式差异化多元化···························31
第五章 中国银行 C 分行基层员工激励机制的优化思路与方案
5.1 根据激励理论提出优化思路
5.1.1 完善薪酬激励制度
依据马斯洛的需求层次理论，中国银行 C 分行基层员工目前连最基本的生理需求都无法保证的情况下，员工很容易产生不满的工作情绪，对工作岗位不珍惜，工作积极性差，通过降低自己的努力程度或者减少投入来寻求自己内心的平衡，或者辞职跳槽。虽然这样的薪酬制度出发点在于激励员工多劳多得，多营销多赚钱，但是在最基本的生活条件都不能得到保证的情况下很难达到激励的目的。双因素理论也提出如果企业不能满足激励的保健因素，员工就会产生消极情绪，甚至与企业作对。员工的基本工资就属于保健因素，所以必须保障员工基本工资的满足程度。
根据赫茨伯格的双因素理论，绩效工资属于激励因素。激励因素的改善能使员工感到满意，极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。所以必须完善绩效工资分配制度，充分发挥激励因素的作用。中国银行 C 分行在绩效管理中采用同样的营销指标考核非营销类岗位员工，使员工感觉遭受了不公平的待遇。根据公平理论当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
激励机制在人力资源管理中起着至关重要的作用。不断完善激励机制，使之更加合理有效、适应目前的现状，从而满足基层员工各项需求、提高他们的满意度、激发他们的潜能、增强他们的使命感和责任心、留住优秀人才、实现员工与组织双贏，是中国银行 C 分行可持续发展的关键。
通过问卷调查可知目前中国银行 C 分行基层员工的激励机制效果不佳，大部分员工表示不太满意，经过细致的数据分析结合企业的实际情况总结出中国银行 C 分行目前的激励机制存在以下五大方面的问题：薪酬激励缺乏科学性、激励忽视员工差异、激励目标脱离实际、缺乏长期激励机制、企业文化水平薄弱。结合中国银行 C 分行基层员工实际情况和相关理论，提出以下优化方案：
第一章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
社会不断向前进步、高新技术迅速发展，全球经济一体化越来越深入，竞争层次加速升级，目前我国银行机构的现状不容乐观。截至 2019 年 6 月末，我国外资及港澳台银行分行 116 家，国有大型商业银行 6 家、股份制商业银行 12 家、城市商业银行 134家、民营银行 17 家、农村商业银行 1423 家、农村信用社 782 家、村镇银行 1622 家、农村合作银行 30 家、外资法人银行 41 家。各类银行数量仍保持逐渐增加的趋势，客户“求着银行帮忙数钱，哄着银行发放贷款”的时代已经一去不复返。恰恰相反，目前的银行需要上门服务客户，变着花样宣讲产品，“拉存款、找贷款”已成为大多数银行员工的家常便饭。诸多客户将银行归结为暴力垄断行业，银行的缺点被无限放大，银行员工甚至也沦为了客户的“敌对势力”。
广大客户的素质越来越高，眼界不断开阔，思想更加开放，传统的银行业务已经不能满足诸多客户的需求，这就使得银行的各项业务开展举步维艰。以前银行贷款业务是最常见、最受欢迎的融资途径，如今正在被债券、票据、股权市场代替，尤其是大型优质客户，市场融资更加便捷、成本更低。存款业务也被基金、保险、股票等投资渠道不断侵袭。近年来人民银行放开利率管制，进一步扩大了利率浮动空间。存贷款利率市场化程度不断加深，加之互联网金融带来的巨大冲击，使得实体银行业竞争环境更加残酷，竞争程度更加激烈。
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第三章 中国银行 C 分行基层员工激励机制现状·······················141.2 国内外研究现状
1.2.1 国外激励机制研究现状
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激励措施可以是个人激励和团体激励的结合，分析了激励的最优性。利用 Adams 的公平理论对最优激励方案进行了检验。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在组织协调问题和激励设计研究的基础上,通过一个新的实验平台，比较了团队激励和个体激励。实验结果表明在团体和个人激励计划下，员工的表现是相同的。超过 80%的公司在团队激励下保持有效的协调。
Anders Frederiksen（2013）提出差异化激励方式。通过分析一家大型银行的人事记录，发现新招聘员工的职业前景有很大的不同。有些员工收入有了相当大的增长，而有些员工却很难维持他们的入职工资。研究显性短期激励和隐性激励对收入增长的影响，揭示了收入增长异质性产生的机制。得出针对不同员工应采用不同的激励方式的结论。
1.2.1 国外激励机制研究现状
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激励措施可以是个人激励和团体激励的结合，分析了激励的最优性。利用 Adams 的公平理论对最优激励方案进行了检验。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在组织协调问题和激励设计研究的基础上,通过一个新的实验平台，比较了团队激励和个体激励。实验结果表明在团体和个人激励计划下，员工的表现是相同的。超过 80%的公司在团队激励下保持有效的协调。
Anders Frederiksen（2013）提出差异化激励方式。通过分析一家大型银行的人事记录，发现新招聘员工的职业前景有很大的不同。有些员工收入有了相当大的增长，而有些员工却很难维持他们的入职工资。研究显性短期激励和隐性激励对收入增长的影响，揭示了收入增长异质性产生的机制。得出针对不同员工应采用不同的激励方式的结论。
Hendrik Hakenes 和 Svetlana Katolnik（2017）提出工作轮换的激励效应，认为岗位轮换是一种最优的激励方式。一个新雇员可能会努力工作以建立自己的声誉，刚开始的时候，这种效果是最大的。随着时间的推移，员工影响公司对其能力认知的动机逐渐减少。如果将员工调到不同的工作岗位会导致对其能力产生新的不确定性，这会产生新的努力冲动。
Hin-cheung Annie Ko（2016）提出企业的所有权结构会导致竞争在影响管理激励中产生的作用不同。使用来自四个太平洋流域市场的样本，即中国、香港、新加坡和台湾，时间为 2001 年到 2012 年。发现竞争对个人持股公司导致了很高的薪酬绩效敏感性，但对于家族或国家控制的公司则不是如此。这一结果表明，当企业被家族或国家控制时，行业竞争的治理作用减弱。简单解释就是，私有性质企业的员工绩效会因为竞争出现较大不同，而国有控股公司或者家族企业绩效水平差距较小。
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第二章 激励机制的相关概念及理论
第二章 激励机制的相关概念及理论
2.1 激励机制的概念和构成
2.1.1 激励机制的概念
激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程[1]。激励机制的关系双方分别为激励主体和激励客体，激励主体是指实施激励策略的自然人或者企业，相对应的激励客体是指接受激励的对象。激励机制是连接激励主体和激励客体的关键桥梁，终极目的在于帮助企业将目标变成现实，使得企业利润最大化。激励机制的形成在于激励主体综合运用多种激励方式和激励手段对激励客体进行激励，形成相互制约、相互反应的相对固定化和科学规范化的模式。通俗的说激励机制是指通过制定合理措施来激励员工最终实现企业目标的一系列活动。
2.1.2 激励机制的构成
激励机制是由一系列因素构成的，这些因素在激励中具有十分关键的作用，直接或者间接地影响着激励实施的效果。具体包括如下几个方面：
（1）激励时机
激励时机可以简单的理解为在什么时间进行员工激励才能取得最佳的激励效果。激励时机根据相邻激励时间的间隔，可分为定期激励与不定期激励；根据时间上的快慢差异，分为及时激励和延时激励。
“行动要看时机，开船要趁涨潮。”、“事之难易，不在大小，贵在知时。”古人的话语提醒着我们凡事都要选择恰当的时机，激励也不例外。激励时机适当，才能有效的发挥激励的作用。过早的激励可能会让员工觉得满不在乎；过晚的激励可能会让员工感到多此一举，失去了激励本身应有发挥的意义和作用。
综上所述，只有选择恰当的激励时机才能保证激励的效果和作用。厨师选择合适的时机放入所需要的调料最终炒得一手好菜；投资挑选合适的时机买入卖出实现收益最大化；电影找准合适的时机上映获得耀眼的票房指数；同样管理者也应该设计最合适的时机从而达到最理想的激励效果。
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2.2 激励机制的原则和作用
2.2.1 激励机制的五项原则
(1)可持续性原则
可持续性是指一种可以长久维持的过程或状态。激励机制中一项重要的原则就是可持续性，只有遵守激励的可持续性原则，员工才能够持久地处于积极状态中，从而使企业保持强大的生命力。
(2)公开性原则
激励要做到完全公开。在工资发放、绩效奖励、公司福利等利益分配比较敏感的问题上，员工是高度关注的。在激励的透明度和公开性上有说服力，不仅能实现信息共享和对称,同时能够实现对激励实施监督和约束。
(3)公平性原则
所谓“不患寡而患不均”，员工不仅关心自己回报的绝对值，还会通过各种途径和渠道与自己过去的报酬和他人的薪酬进行比较，最终得出是否公平的结论。员工今后的工作态度很多程度上取决于其每次的衡量结果。痛苦来自于比较之中，员工认为公平就会提高其积极性，反之如果认为付出得不到回报,或者感觉比自己劳动强度小的员工收入却比自己高的时候，就会降低其努力的动力。因此，管理者在进行激励时一定要努力做到公平合理，只有这样才会持续激发员工的工作活力，充分调动员工工作的积极性和主动性，使其保持高昂的斗志。
(4)时效性原则
激励的目标及时传达，激励的过程中要及时总结，激励的目标实现后要及时进行奖励。让员工第一时间得到好处，一方面会让员工越来越信任公司，另一方面员工受益了也会更加期待下一项激励的到来。如果间隔时间太长就失去了激励的效果，就比如孩子考试得了满分，而家长在一年以后再给他奖励，孩子甚至已经忘记是因为什么得到奖励。
(5)赏罚分明原则
在工作表现的基础上做到赏罚分明，是建立高激励机制的重要内容。员工工作做得好就应该予以肯定鼓励，业绩差的给予惩罚，在鲜明的对比中，使员工得以激励与进取。同时奖罚的事项会对员工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作环境，发扬积极向上的工作精神，摒弃错误的做法。
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2.1.1 激励机制的概念
激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程[1]。激励机制的关系双方分别为激励主体和激励客体，激励主体是指实施激励策略的自然人或者企业，相对应的激励客体是指接受激励的对象。激励机制是连接激励主体和激励客体的关键桥梁，终极目的在于帮助企业将目标变成现实，使得企业利润最大化。激励机制的形成在于激励主体综合运用多种激励方式和激励手段对激励客体进行激励，形成相互制约、相互反应的相对固定化和科学规范化的模式。通俗的说激励机制是指通过制定合理措施来激励员工最终实现企业目标的一系列活动。
2.1.2 激励机制的构成
激励机制是由一系列因素构成的，这些因素在激励中具有十分关键的作用，直接或者间接地影响着激励实施的效果。具体包括如下几个方面：
（1）激励时机
激励时机可以简单的理解为在什么时间进行员工激励才能取得最佳的激励效果。激励时机根据相邻激励时间的间隔，可分为定期激励与不定期激励；根据时间上的快慢差异，分为及时激励和延时激励。
“行动要看时机，开船要趁涨潮。”、“事之难易，不在大小，贵在知时。”古人的话语提醒着我们凡事都要选择恰当的时机，激励也不例外。激励时机适当，才能有效的发挥激励的作用。过早的激励可能会让员工觉得满不在乎；过晚的激励可能会让员工感到多此一举，失去了激励本身应有发挥的意义和作用。
综上所述，只有选择恰当的激励时机才能保证激励的效果和作用。厨师选择合适的时机放入所需要的调料最终炒得一手好菜；投资挑选合适的时机买入卖出实现收益最大化；电影找准合适的时机上映获得耀眼的票房指数；同样管理者也应该设计最合适的时机从而达到最理想的激励效果。
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2.2 激励机制的原则和作用
2.2.1 激励机制的五项原则
(1)可持续性原则
可持续性是指一种可以长久维持的过程或状态。激励机制中一项重要的原则就是可持续性，只有遵守激励的可持续性原则，员工才能够持久地处于积极状态中，从而使企业保持强大的生命力。
(2)公开性原则
激励要做到完全公开。在工资发放、绩效奖励、公司福利等利益分配比较敏感的问题上，员工是高度关注的。在激励的透明度和公开性上有说服力，不仅能实现信息共享和对称,同时能够实现对激励实施监督和约束。
(3)公平性原则
所谓“不患寡而患不均”，员工不仅关心自己回报的绝对值，还会通过各种途径和渠道与自己过去的报酬和他人的薪酬进行比较，最终得出是否公平的结论。员工今后的工作态度很多程度上取决于其每次的衡量结果。痛苦来自于比较之中，员工认为公平就会提高其积极性，反之如果认为付出得不到回报,或者感觉比自己劳动强度小的员工收入却比自己高的时候，就会降低其努力的动力。因此，管理者在进行激励时一定要努力做到公平合理，只有这样才会持续激发员工的工作活力，充分调动员工工作的积极性和主动性，使其保持高昂的斗志。
(4)时效性原则
激励的目标及时传达，激励的过程中要及时总结，激励的目标实现后要及时进行奖励。让员工第一时间得到好处，一方面会让员工越来越信任公司，另一方面员工受益了也会更加期待下一项激励的到来。如果间隔时间太长就失去了激励的效果，就比如孩子考试得了满分，而家长在一年以后再给他奖励，孩子甚至已经忘记是因为什么得到奖励。
(5)赏罚分明原则
在工作表现的基础上做到赏罚分明，是建立高激励机制的重要内容。员工工作做得好就应该予以肯定鼓励，业绩差的给予惩罚，在鲜明的对比中，使员工得以激励与进取。同时奖罚的事项会对员工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作环境，发扬积极向上的工作精神，摒弃错误的做法。
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3.1 中国银行 C 分行概况······························ 14
3.1.1 中国银行 C 分行简介·························14
3.1.2 中国银行 C 分行组织架构·························15
第四章 中国银行 C 分行基层员工激励机制存在的问题····························24
4.1 问卷调查员工对激励机制的满意度······························· 24
4.1.1 问卷设计································ 24
4.1.2 问卷发放······························ 24
第五章 中国银行 C 分行基层员工激励机制的优化思路与方案·····························31
5.1 根据激励理论提出优化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激励制度······························· 31
5.1.2 激励方式差异化多元化···························31
第五章 中国银行 C 分行基层员工激励机制的优化思路与方案
5.1 根据激励理论提出优化思路
5.1.1 完善薪酬激励制度
依据马斯洛的需求层次理论，中国银行 C 分行基层员工目前连最基本的生理需求都无法保证的情况下，员工很容易产生不满的工作情绪，对工作岗位不珍惜，工作积极性差，通过降低自己的努力程度或者减少投入来寻求自己内心的平衡，或者辞职跳槽。虽然这样的薪酬制度出发点在于激励员工多劳多得，多营销多赚钱，但是在最基本的生活条件都不能得到保证的情况下很难达到激励的目的。双因素理论也提出如果企业不能满足激励的保健因素，员工就会产生消极情绪，甚至与企业作对。员工的基本工资就属于保健因素，所以必须保障员工基本工资的满足程度。
根据赫茨伯格的双因素理论，绩效工资属于激励因素。激励因素的改善能使员工感到满意，极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。所以必须完善绩效工资分配制度，充分发挥激励因素的作用。中国银行 C 分行在绩效管理中采用同样的营销指标考核非营销类岗位员工，使员工感觉遭受了不公平的待遇。根据公平理论当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
激励机制在人力资源管理中起着至关重要的作用。不断完善激励机制，使之更加合理有效、适应目前的现状，从而满足基层员工各项需求、提高他们的满意度、激发他们的潜能、增强他们的使命感和责任心、留住优秀人才、实现员工与组织双贏，是中国银行 C 分行可持续发展的关键。
通过问卷调查可知目前中国银行 C 分行基层员工的激励机制效果不佳，大部分员工表示不太满意，经过细致的数据分析结合企业的实际情况总结出中国银行 C 分行目前的激励机制存在以下五大方面的问题：薪酬激励缺乏科学性、激励忽视员工差异、激励目标脱离实际、缺乏长期激励机制、企业文化水平薄弱。结合中国银行 C 分行基层员工实际情况和相关理论，提出以下优化方案：
（1）完善薪酬激励制度。提高员工基本工资，在考勤和绩效正常的情况下，实施每月 3500 元收入保底制度，并增加基础工资调整频次。推行宽待薪酬的模式，及时更新职级档次；合理分配绩效费用，针对各支行在员工收入、资产与负债结构、不良资产等历史情况的差异，置系数对各支行工资费用挂钩比例进行调整，保证各行员工获得相对公平的回报；绩效考核多元化，绩效考核实行百分制考核，兼顾日常行为过程及业绩，包括日常过程挂钩（行为过程、运营内控）、业务指标挂钩及正负激励。日常过程与业务指标根据不同岗位设置不同的挂钩比例，包括 6:4、5:5、4:6 三种。
（2）激励方式差异化多元化。针对不同岗位员工制定相应激励方式，营销类岗位采取弹性工作制的激励方式、专业技术类岗位采取职称晋升的激励方式、操作类岗位员工采用技能比拼的激励方式等。
（3）制定合理激励目标。让员工参与激励机制设计，设定合理明确的目标。参与可以沿着交流—选择—评价—再交流的路径进行，这种全过程激励模式突出了信息交流的作用，实用性较强。
参考文献（略）
（3）制定合理激励目标。让员工参与激励机制设计，设定合理明确的目标。参与可以沿着交流—选择—评价—再交流的路径进行，这种全过程激励模式突出了信息交流的作用，实用性较强。
参考文献（略）
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