基于内部顾客导向的HY公司中层人员绩效管理研究
时间：2020-06-21 来源：51mbalunwen
本文是一篇人力资源管理论文，本文作者将 HY 矿业有限责任公司作为研究对象，在学习整理文献，掌握绩效管理理论的基础上，自上而下逐级解析企业战略目标任务，分析中层人员岗位和内部客户关系，根据企业实际，提取 HY 公司绩效管理考核指标要素和评价标准尺度，综合运用对偶加权、倍数加权、正态分布等科学方法明确指标的权重和分值，构建了突出内部顾客导向，结果指标和行为指标相融合，目标管理与关键绩效管理互补的 HY 公司中层人员绩效管理。
第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
随着世界经济的飞速发展，市场的检验与回应促使人力资源越来越受到企业的重视，诺贝尔经济学奖获得者加里贝克尔指出：“发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济发展的源泉。”企业之间的竞争虽然是产品、技术和人才的竞争，但归根结底必定是人力资源的竞争，这不仅仅体现在人力资源管理制度上，而且体现在人力资源管理水平上。当人力资源管理成为企业的核心竞争力或者关键成功因素之一时，绩效管理必然在其间发挥着主导作用。绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，是企业为实现科学化、规范化、实用化管理的重要工具，是企业战略目标实践体系的指挥棒。科学的绩效管理，可以使组织内的人力、物力经常保持最佳配置，同时各种绩效控制、绩效反馈改进措施的应用能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终帮助企业员工实现自身价值，强化公司的核心竞争力。
在企业的发展历程中，中层人员是其不可或缺的中坚力量，是连接企业决策层与执行层之间的桥梁，能起到理解、传达、落实、反馈的承上启下作用。一方面中层人员要深入理解决策层的战略思想与工作目标，并根据自己的岗位进行准确地任务分解，另一方面也要对所属员工的具体工作任务进行指导、协调与控制，保证与岗位任务目标相一致1。所以，中层人员的绩效是企业可持续发展的重要一环。在经济高速发展的今天，民营企业中层人员的绩效管理问题往往成为企业发展后劲不足的关键，比如考核指标不科学、评价标准不合理、绩效考核方式简单、主体单一、绩效管理没有充分融合企业战略与中层人员岗位特点、绩效考核没有处理好个人、团体之间的输入输出关系等。结合企业的特性去建立更科学合理的中层人员绩效管理，内挖潜力，值得不断实践探索。
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Vipanchi Mishra（2014）分析发现中层人员绩效考核可以从计划组织能力、统筹管理能力、激励下属能力、培训沟通能力、忠诚度、意志力、授权管理等方面实施。Junglo Park 和 Juhung Kim（2017）提出了中层人员绩效考核的相关考核指标，包括行政管理能力、组织协调能力、信息搜索能力、信息传递能力、人际关系处理能力、应变能力、技能水平、个人影响力、授权和监督管理能力等方面。江轶（2015）认为中层人员的绩效考核应该从胜任力的角度考量，他将考核内容划分为领导特质、知识技能和个人品质三个维度。孙健敏、焦长泉（2016）总结认为中层人员绩效考核核心指标有三个方面，即工作能力、工作结果、工作过程表现。柴斌（2018）指出中层人员的绩效管理是企业发展过程中必须具备的一项重要工作，中层人员表现出来的业务素质的高低和工作业绩的好坏，对企业组织的管理效率和经济效益的好坏产生着直接影响。
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第三章 HY 公司中层人员绩效管理现状...............................20
第一节 HY 公司简介........................................... 20
第二节 HY 公司人员及组织结构..............................21
第四章 HY 公司中层人员绩效管理的问题与分析............................. 25
第一节 问卷设计与调查情况..........................25
第二节 访谈情况................................ 26
第五章 基于内部顾客导向的 HY 公司中层人员绩效管理体系........ 33
第一节 目的与原则....................................33
一、紧密结合企业战略目标任务的原则.................................33
二、绩效考核指标确定遵循 SMART 原则................................34
第六章 HY 公司中层人员绩效管理的保障措施
第一节 树立正确的绩效管理思想
做好绩效管理工作最需要的支持来源于被考核对象，被考核对象对绩效管理的认识不应该是把其单纯归为一种组织的管理手段，而是应该认识到绩效管理是要帮助被管理对象更直观、更快捷的发现自身的不足，是把企业和个人绑在一起，形成利益共同体的“催化剂”。没有对绩效管理的正确思想，而把绩效管理单纯认为是人力资源管理部门的事，或者是认为绩效管理就是一种管理手段，而不是促进绩效提升的看得见的抓手，那么就代表没有一个正确客观的绩效管理认识。
第七章 结论及展望
第一节 研究结论
本文作者将 HY 矿业有限责任公司作为研究对象，在学习整理文献，掌握绩效管理理论的基础上，自上而下逐级解析企业战略目标任务，分析中层人员岗位和内部客户关系，根据企业实际，提取 HY 公司绩效管理考核指标要素和评价标准尺度，综合运用对偶加权、倍数加权、正态分布等科学方法明确指标的权重和分值，构建了突出内部顾客导向，结果指标和行为指标相融合，目标管理与关键绩效管理互补的 HY 公司中层人员绩效管理。
通过对 HY 公司中层人员绩效管理的优化，得到以下结论:1、绩效管理应当是一个螺旋上升式的具有自我革新能力的系统。在绩效管理自身持续优化改进的过程中，既要结合企业实际，又要打破原有的固有模式，把最终的落脚点放在企业和员工绩效的改进提升上，逐步实现从结果导向到行为导向，再到潜能导向转变，从而建立起一个能在运动中不断促使企业战略目标任务落地见效的有生命力的绩效管理。2、绩效管理必须是一个闭合的管理系统，只有持续的控制、持续的反馈、持续的改进才能使员工一如既往地保持好工作的主动性和积极性，由被动式以管理为主转变为主动式以绩效水平提升为主，同时帮助企业在寻找运营管理问题，解决问题，评估效果，再寻找问题的道路上不断发展。3、绩效管理本身就是在服务于员工这一内部顾客，视员工为顾客，将内部的输入输出关系视为客户关系，对中层人员的绩效考核加入以其所输出的“产品、服务”是否满足客户需要的考核指标，这样的基于内部顾客导向的绩效管理是优化组织，提高效率的有效措施，同时它能更好地开展中层员工职业生涯规划、改进等人力资源管理实践，对企业绩效产生更积极的正向作用。4、在人力资源越来越稀缺的时代，针对像 HY 公司一样的劳动密集型传统企业，最应该考虑的事不再是要有多少人力资源，而是在于手上现有的资源能发挥多大的作用，能够创造出多少绩效，而员工的获得感和满意度是开发人力资源的前提和基础。因此，结合企业战略目标，从为员工（顾客）提供一项事业合作机会的需求角度出发，优化绩效管理，能使员工更努力地工作，激发内在潜能，产生资源开发效益。5、绩效管理形成了企业内部人员之间的竞争，使每个人都充满竞争意识，这种竞争也容易造成互相掣肘，内耗增加，而强调内部顾客的绩效管理能形成企业和员工、部门和部门之间的和谐关系，促进良好的内部竞争环境，让更多的员工感受到付出与回报的等价，由此企业效益和市场竞争力就会上升，反过来企业又更有能力保障员工的利益，内部服务质量随之提高，内部竞争的负效应就会减少，这就促进了企业运营管理的稳定和内部运作效率、创新活力的不断提升。
第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
随着世界经济的飞速发展，市场的检验与回应促使人力资源越来越受到企业的重视，诺贝尔经济学奖获得者加里贝克尔指出：“发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济发展的源泉。”企业之间的竞争虽然是产品、技术和人才的竞争，但归根结底必定是人力资源的竞争，这不仅仅体现在人力资源管理制度上，而且体现在人力资源管理水平上。当人力资源管理成为企业的核心竞争力或者关键成功因素之一时，绩效管理必然在其间发挥着主导作用。绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，是企业为实现科学化、规范化、实用化管理的重要工具，是企业战略目标实践体系的指挥棒。科学的绩效管理，可以使组织内的人力、物力经常保持最佳配置，同时各种绩效控制、绩效反馈改进措施的应用能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终帮助企业员工实现自身价值，强化公司的核心竞争力。
在企业的发展历程中，中层人员是其不可或缺的中坚力量，是连接企业决策层与执行层之间的桥梁，能起到理解、传达、落实、反馈的承上启下作用。一方面中层人员要深入理解决策层的战略思想与工作目标，并根据自己的岗位进行准确地任务分解，另一方面也要对所属员工的具体工作任务进行指导、协调与控制，保证与岗位任务目标相一致1。所以，中层人员的绩效是企业可持续发展的重要一环。在经济高速发展的今天，民营企业中层人员的绩效管理问题往往成为企业发展后劲不足的关键，比如考核指标不科学、评价标准不合理、绩效考核方式简单、主体单一、绩效管理没有充分融合企业战略与中层人员岗位特点、绩效考核没有处理好个人、团体之间的输入输出关系等。结合企业的特性去建立更科学合理的中层人员绩效管理，内挖潜力，值得不断实践探索。
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第二节 国内外研究述评
一、国内外研究现状
（一）关于绩效管理的研究
绩效最早应用于 19 世纪初期，工作绩效评价系统的创始人罗伯特·欧文，采取层级管理制度，由部门主管考核员工，再由经理考核部门主管。到 20 世纪中叶，著名管理学家 Peter Drucker 提出了目标管理，接着有人提出了关键绩效指标法。1993 年，戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰两位教授共同提出了平衡计分卡，标志着战略性绩效评价阶段的来临。Pamenter（2000）指出应将绩效评价转移到提升员工素质上。Jamie A.Gruman（2011）指出要通过提高员工工作业绩来带动企业整体绩效的提升，要将员工个体与企业整体整合成管理体系模型。绩效管理进入我国后，主要从企业战略和以人为本两个方向进行了研究探索。在企业战略导向研究方面，林新奇（2013）指出，通过实施绩效管理，以企业战略目标为导向，明确战略目标规划，实施科学统筹，最终实现企业整体目标。介翔（2014）提出，企业管理层要通过绩效计划、监控、考核、改进、沟通等环节的有效实施，确保员工的各项工作与企业的战略目标相一致。在以人为本导向研究方面，张玉明（2012）认为，企业绩效管理是以人为本，要确保企业及其下属的绩效与企业的公司目标一致。赵桐飞（2017）指出一个企业关注的重心应该是导致员工绩效不佳的个人原因，在建立绩效考核指标的过程中可以加入一些如管理效率、工作行为等敏感度高的指标。谢宣正（2017）认为绩效考核工作实质上为上级和下级就工作提供一个沟通和反馈的平台，主要目的是对过去工作进行总结，便于今后工作的改进和提高。
（二）关于中层人员绩效管理的研究一、国内外研究现状
（一）关于绩效管理的研究
绩效最早应用于 19 世纪初期，工作绩效评价系统的创始人罗伯特·欧文，采取层级管理制度，由部门主管考核员工，再由经理考核部门主管。到 20 世纪中叶，著名管理学家 Peter Drucker 提出了目标管理，接着有人提出了关键绩效指标法。1993 年，戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰两位教授共同提出了平衡计分卡，标志着战略性绩效评价阶段的来临。Pamenter（2000）指出应将绩效评价转移到提升员工素质上。Jamie A.Gruman（2011）指出要通过提高员工工作业绩来带动企业整体绩效的提升，要将员工个体与企业整体整合成管理体系模型。绩效管理进入我国后，主要从企业战略和以人为本两个方向进行了研究探索。在企业战略导向研究方面，林新奇（2013）指出，通过实施绩效管理，以企业战略目标为导向，明确战略目标规划，实施科学统筹，最终实现企业整体目标。介翔（2014）提出，企业管理层要通过绩效计划、监控、考核、改进、沟通等环节的有效实施，确保员工的各项工作与企业的战略目标相一致。在以人为本导向研究方面，张玉明（2012）认为，企业绩效管理是以人为本，要确保企业及其下属的绩效与企业的公司目标一致。赵桐飞（2017）指出一个企业关注的重心应该是导致员工绩效不佳的个人原因，在建立绩效考核指标的过程中可以加入一些如管理效率、工作行为等敏感度高的指标。谢宣正（2017）认为绩效考核工作实质上为上级和下级就工作提供一个沟通和反馈的平台，主要目的是对过去工作进行总结，便于今后工作的改进和提高。
Vipanchi Mishra（2014）分析发现中层人员绩效考核可以从计划组织能力、统筹管理能力、激励下属能力、培训沟通能力、忠诚度、意志力、授权管理等方面实施。Junglo Park 和 Juhung Kim（2017）提出了中层人员绩效考核的相关考核指标，包括行政管理能力、组织协调能力、信息搜索能力、信息传递能力、人际关系处理能力、应变能力、技能水平、个人影响力、授权和监督管理能力等方面。江轶（2015）认为中层人员的绩效考核应该从胜任力的角度考量，他将考核内容划分为领导特质、知识技能和个人品质三个维度。孙健敏、焦长泉（2016）总结认为中层人员绩效考核核心指标有三个方面，即工作能力、工作结果、工作过程表现。柴斌（2018）指出中层人员的绩效管理是企业发展过程中必须具备的一项重要工作，中层人员表现出来的业务素质的高低和工作业绩的好坏，对企业组织的管理效率和经济效益的好坏产生着直接影响。
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第二章 核心概念及理论基础
第一节 主要概念界定
一、内部顾客
国际标准化组织（ISO）将顾客分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客包括最终消费者、使用者、受益者或采购方；内部顾客包括股东、经营者、员工。在企业一体化运营或者一道生产线中，接收上道工序的产品或者输出的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。上一道工序是员工，同时也是公司的内部顾客。产品的实现目标不同，顾客也不同，顾客是相对的。因此，所谓内部顾客，相对于外部顾客而言就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人，包括企业员工、股东、经营者。在激烈市场经济竞争条件下，企业应注重两个环节:一是具有与自己生产的产品或提供的服务所适应的良好的市场份额;二是企业内部具备科学的管理体制和高效的执行力，二者有机结合，缺一不可，相辅相成。对于前者而言，关键点在于客户的满意与忠诚度，而后者却与企业员工的保留率和工作效率息息相关，这就是外部顾客和内部顾客的满意及相应问题，当外部顾客与内部顾客的满意成为统一体时就能实现企业效益的最大化。
在本文的研究中，主要将内部顾客定义为企业内的各个部门及雇员，将部门之间或同部门员工之间为实现共同绩效目标的配合协调关系视为服务与被服务的关系，企业员工得到来自内部的协同配合支持或者接受上一道工序的输入就是内部顾客。其特性：一是内部顾客是相对的，这种相对性有两层，内部顾客是相对于外部顾客而言的，内部顾客在组织内部的顾客角色会随着工作任务转换，这也是相对的；二是内部顾客是雇主或者管理者对待员工及内部输入输出关系的一种态度，是一种工作的出发点，谋求内部顾客的满意才能更好地服务外部顾客，内部顾客和外部顾客并不矛盾，是可以统一在一起的。三是内部顾客的级别可以分为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户等，将同事看成内部客户，最终要落实在做得好不好、行不行，不是你自己说了算，也不单单是企业管理者说了算，而是含有内部顾客需求的多角度评价指标说了算。从内部顾客的实践运用来看，劳动密集型企业、生产的重要性高于销售重要性的企业更需要从内部顾客的角度去实践解决运作管理问题，提高生产效率。
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第一节 主要概念界定
一、内部顾客
国际标准化组织（ISO）将顾客分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客包括最终消费者、使用者、受益者或采购方；内部顾客包括股东、经营者、员工。在企业一体化运营或者一道生产线中，接收上道工序的产品或者输出的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。上一道工序是员工，同时也是公司的内部顾客。产品的实现目标不同，顾客也不同，顾客是相对的。因此，所谓内部顾客，相对于外部顾客而言就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人，包括企业员工、股东、经营者。在激烈市场经济竞争条件下，企业应注重两个环节:一是具有与自己生产的产品或提供的服务所适应的良好的市场份额;二是企业内部具备科学的管理体制和高效的执行力，二者有机结合，缺一不可，相辅相成。对于前者而言，关键点在于客户的满意与忠诚度，而后者却与企业员工的保留率和工作效率息息相关，这就是外部顾客和内部顾客的满意及相应问题，当外部顾客与内部顾客的满意成为统一体时就能实现企业效益的最大化。
在本文的研究中，主要将内部顾客定义为企业内的各个部门及雇员，将部门之间或同部门员工之间为实现共同绩效目标的配合协调关系视为服务与被服务的关系，企业员工得到来自内部的协同配合支持或者接受上一道工序的输入就是内部顾客。其特性：一是内部顾客是相对的，这种相对性有两层，内部顾客是相对于外部顾客而言的，内部顾客在组织内部的顾客角色会随着工作任务转换，这也是相对的；二是内部顾客是雇主或者管理者对待员工及内部输入输出关系的一种态度，是一种工作的出发点，谋求内部顾客的满意才能更好地服务外部顾客，内部顾客和外部顾客并不矛盾，是可以统一在一起的。三是内部顾客的级别可以分为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户等，将同事看成内部客户，最终要落实在做得好不好、行不行，不是你自己说了算，也不单单是企业管理者说了算，而是含有内部顾客需求的多角度评价指标说了算。从内部顾客的实践运用来看，劳动密集型企业、生产的重要性高于销售重要性的企业更需要从内部顾客的角度去实践解决运作管理问题，提高生产效率。
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第二节 绩效管理理论
一、绩效、绩效考核、绩效管理
（一）绩效
从实践角度出发，“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体，对“结果”和“过程”的侧重点，不同的企业或企业中的不同人员是不同的。高速发展的企业更重视“结果”，发展相对平稳的企业更重视“过程”。强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业一般更强调“结果”；重视流程、规范，注重稳固工作文化的企业一般更强调“过程”。具体到企业不同类别、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，这就是“高层要做正确的事、中层要把事做正确、 基层要正确地做事”。
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一、绩效、绩效考核、绩效管理
（一）绩效
从实践角度出发，“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体，对“结果”和“过程”的侧重点，不同的企业或企业中的不同人员是不同的。高速发展的企业更重视“结果”，发展相对平稳的企业更重视“过程”。强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业一般更强调“结果”；重视流程、规范，注重稳固工作文化的企业一般更强调“过程”。具体到企业不同类别、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，这就是“高层要做正确的事、中层要把事做正确、 基层要正确地做事”。
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第一节 HY 公司简介........................................... 20
第二节 HY 公司人员及组织结构..............................21
第四章 HY 公司中层人员绩效管理的问题与分析............................. 25
第一节 问卷设计与调查情况..........................25
第二节 访谈情况................................ 26
第五章 基于内部顾客导向的 HY 公司中层人员绩效管理体系........ 33
第一节 目的与原则....................................33
一、紧密结合企业战略目标任务的原则.................................33
二、绩效考核指标确定遵循 SMART 原则................................34
第六章 HY 公司中层人员绩效管理的保障措施
第一节 树立正确的绩效管理思想
做好绩效管理工作最需要的支持来源于被考核对象，被考核对象对绩效管理的认识不应该是把其单纯归为一种组织的管理手段，而是应该认识到绩效管理是要帮助被管理对象更直观、更快捷的发现自身的不足，是把企业和个人绑在一起，形成利益共同体的“催化剂”。没有对绩效管理的正确思想，而把绩效管理单纯认为是人力资源管理部门的事，或者是认为绩效管理就是一种管理手段，而不是促进绩效提升的看得见的抓手，那么就代表没有一个正确客观的绩效管理认识。
正确的绩效管理思想应包括以下几个要点：一是绩效管理不是企业的，也不是员工的，它是企业和员工共同的，是企业和员工都需要的，绩效管理不单单是为企业运营服务，同时也是为员工的发展、成长服务；二是绩效管理是现代企业运营的基础，企业运营的高效与否，从企业的绩效管理就可以看出，因为绩效管理能凝集人心，能形成核心竞争力，能保证企业走在战略目标任务规划的道路上，不偏不倚；三是绩效管理的目的不是仅仅为了评价员工的行为，考核员工的工作，而是为了更好地发现问题改进绩效，形成以绩效管理推动绩效提升的企业驱动模式。
在绩效管理思想中，还要融入视员工为顾客的意识。视员工为顾客是现代人力资源管理提出的新视角，把市场营销开发客户的理论运用到内部顾客身上，才是视人力为资源的关键。一是内部顾客意识的深化。我们应该看到在关键绩效管理和 360 绩效管理中，客户指标就已经在实践中重视内部客户和外部客户。只有把员工视为顾客，内部的输入输出关系视为客户关系，那么才能在内部运转中从满足客户需求的角度去思考内部岗位与岗位之间、部门与部门之间、上一道工序与下一道工序之间产出的质效，才能用客户满足的价值导向去更好地促进内部的融合高效和人力资源的开发。内部顾客意识的深化需要的是把对待外部顾客满意度提升的重视同比运用到内部顾客身上。特别是针对中层人员，他们往往在企业中既是顾客，又是服务提供者，只是因时机、场合的变化而在顾客与服务提供者之间进行转换。本文作者认为内部顾客就是内部生产运营管理部门的市场，在正确战略任务目标指引下，内部顾客的满意是配置内部资源的决定因素。二是内部顾客服务质量的提升。
在绩效管理思想中，还要融入视员工为顾客的意识。视员工为顾客是现代人力资源管理提出的新视角，把市场营销开发客户的理论运用到内部顾客身上，才是视人力为资源的关键。一是内部顾客意识的深化。我们应该看到在关键绩效管理和 360 绩效管理中，客户指标就已经在实践中重视内部客户和外部客户。只有把员工视为顾客，内部的输入输出关系视为客户关系，那么才能在内部运转中从满足客户需求的角度去思考内部岗位与岗位之间、部门与部门之间、上一道工序与下一道工序之间产出的质效，才能用客户满足的价值导向去更好地促进内部的融合高效和人力资源的开发。内部顾客意识的深化需要的是把对待外部顾客满意度提升的重视同比运用到内部顾客身上。特别是针对中层人员，他们往往在企业中既是顾客，又是服务提供者，只是因时机、场合的变化而在顾客与服务提供者之间进行转换。本文作者认为内部顾客就是内部生产运营管理部门的市场，在正确战略任务目标指引下，内部顾客的满意是配置内部资源的决定因素。二是内部顾客服务质量的提升。
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第一节 研究结论
本文作者将 HY 矿业有限责任公司作为研究对象，在学习整理文献，掌握绩效管理理论的基础上，自上而下逐级解析企业战略目标任务，分析中层人员岗位和内部客户关系，根据企业实际，提取 HY 公司绩效管理考核指标要素和评价标准尺度，综合运用对偶加权、倍数加权、正态分布等科学方法明确指标的权重和分值，构建了突出内部顾客导向，结果指标和行为指标相融合，目标管理与关键绩效管理互补的 HY 公司中层人员绩效管理。
通过对 HY 公司中层人员绩效管理的优化，得到以下结论:1、绩效管理应当是一个螺旋上升式的具有自我革新能力的系统。在绩效管理自身持续优化改进的过程中，既要结合企业实际，又要打破原有的固有模式，把最终的落脚点放在企业和员工绩效的改进提升上，逐步实现从结果导向到行为导向，再到潜能导向转变，从而建立起一个能在运动中不断促使企业战略目标任务落地见效的有生命力的绩效管理。2、绩效管理必须是一个闭合的管理系统，只有持续的控制、持续的反馈、持续的改进才能使员工一如既往地保持好工作的主动性和积极性，由被动式以管理为主转变为主动式以绩效水平提升为主，同时帮助企业在寻找运营管理问题，解决问题，评估效果，再寻找问题的道路上不断发展。3、绩效管理本身就是在服务于员工这一内部顾客，视员工为顾客，将内部的输入输出关系视为客户关系，对中层人员的绩效考核加入以其所输出的“产品、服务”是否满足客户需要的考核指标，这样的基于内部顾客导向的绩效管理是优化组织，提高效率的有效措施，同时它能更好地开展中层员工职业生涯规划、改进等人力资源管理实践，对企业绩效产生更积极的正向作用。4、在人力资源越来越稀缺的时代，针对像 HY 公司一样的劳动密集型传统企业，最应该考虑的事不再是要有多少人力资源，而是在于手上现有的资源能发挥多大的作用，能够创造出多少绩效，而员工的获得感和满意度是开发人力资源的前提和基础。因此，结合企业战略目标，从为员工（顾客）提供一项事业合作机会的需求角度出发，优化绩效管理，能使员工更努力地工作，激发内在潜能，产生资源开发效益。5、绩效管理形成了企业内部人员之间的竞争，使每个人都充满竞争意识，这种竞争也容易造成互相掣肘，内耗增加，而强调内部顾客的绩效管理能形成企业和员工、部门和部门之间的和谐关系，促进良好的内部竞争环境，让更多的员工感受到付出与回报的等价，由此企业效益和市场竞争力就会上升，反过来企业又更有能力保障员工的利益，内部服务质量随之提高，内部竞争的负效应就会减少，这就促进了企业运营管理的稳定和内部运作效率、创新活力的不断提升。
参考文献（略）
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