基于六西格玛的H公司核心流程优化企业管理研究
时间：2020-06-16 来源：51mbalunwen
本文是一篇企业管理论文，本文可能的主要贡献在于系统地运用六西格玛研究中小企业特别是小批量多品种生产模式的中小企业核心流程的优化的思路和方法。但是，由于企业发展程度千差万别，不是所有的企业都适合全面推广刘六西格玛，特别是中小企业，由于企业处于的行业位置、规模、软硬件实力相对较弱，在六西格玛的推行方面有一定难度，这也就是为什么六西格玛方法推广近 30 年，鲜有在中小企业取得巨大成功的案例。H 公司作为有代表性的中小企业，对其运用六西格玛的方法优化核心流程的研究将对广大中小企业对六西格玛理解与应用有一定借鉴意义。
3.1 采购流程存在的问题分析................................ 17
3.2 设计流程存在的问题分析........................ 18
3.3 生产流程存在的问题分析...................................... 18
第四章 六西格玛在优化 H 公司核心流程中的应用............................20
4.1 六西格玛在 H 公司采购流程中的应用................................. 20
4.1.1 六西格玛 DMAIC 工具选择（矩阵图、鱼骨图及失效模式分析）................20
4.1.2 采购流程中的关键变量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程优化结果的应用条件与保障措施及效果预期......................... 52
5.1 应用条件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程优化结果的应用条件与保障措施及效果预期
5.1 应用条件
六西格玛管理方法作为一种先进业务流程改进方法，已在众多知名企业得到有效应用，并取得良好效果。特别是 GE 公司成功实施六西格玛管理方法，在全球取得了显著的效果和经济效益，在企业界和理论界掀起了六西格玛管理方法的热潮。
六西格玛管理方法产生于特定的历史条件，是企业市场竞争环境的产物，是历史的必然选择。从这个角度来看，企业选择和运用六西格玛管理方法的概念和手段是必然的。
尽快如此，管理方法的实施水平不能代表企业的管理水平，要看到这种管理方法给企业带来了什么，并最终反映在业务绩效和能力增长上。更重要的是，作为系统的管理方法，人们应该理解他背后的逻辑和思想，而不仅仅是拿来主义。如果我们不能认识到这一点，盲目的实施管理方法，有可能带来不了比较好的效果，甚至还会产生负面的结果。
认为实施六西格玛管理方法需要具备以下基本条件：
（1）思想观念的转变
六西格玛是一种管理思想和管理哲学。它的核心思想是为顾客穿凿价值，通过改进过程，达到零缺陷的为飙。企业在实施推广六西格玛时，应该研究自身企业的文化与这一理念是否契合，以及企业的发展阶段的种种情况是否可以有效支持这一核心理念。该理念应印在每一个员工的内心，无论时最高管理者，还是中下层员工，都应该充分认识到。只有这样，六西格玛的管理方法才能有效落实。不然，不会给企业带来收益，反而会成为企业的负担，影响企业的正常发展，得不偿失。
多次帮助企业实施六西格玛管理方法，多次参加全国六西格玛管理方法经验交流及论坛。可以看出，国内许多企业实施六西格玛管理方法失败或效果不佳的主要原因是没有与六西格玛管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 结论及展望
6.1 研究结论
经过研究，六西格玛用于流程优化是可行的、有效的。六西格玛可以作为一个系统的流程改进方法，有效地识别业务流程中需要改进的问题，分析研究导致问题存在的根源，然后采取改进措施并验证效果，并使最终成果固化，从而是组织不断优化业务流程达到持续满足顾客满意的目的。
第一章 绪论
1.1 选题背景
当今激烈的市场竞争，让制造业的企业生存状况日益残酷，特别是一些中小企业，在技术、资金、人才储备等方面与大型企业相比想对薄弱，因此面临的生存环境更加恶劣。中小企业要生存或更好地生存，就必须努力改进业务流程，努力提高自身的业务竞争优势。六西格玛作为系统的业务改进方法，它可以通过不断改进业务流程，从而实现提高顾客满意的管理方法。六西格玛采用系统的流程概念方法，即通过定义、测量、分析、改善和控制现有的过程，我们称之为 DMAIC 流程，这种方法可以消除产品或业务流程中无价值的部份，从而达到提高产品质量或服务，降低生产成本、缩短流程周期，提升客户满意度和企业竞争力。H 公司是一下小型外资全资子公司，从事商用餐饮设备的生产，在保温设备的细分领域国内外生产制造商也是多如毛牛，竞争日益激烈，改进核心流程已迫在眉睫。
1.1 选题背景
当今激烈的市场竞争，让制造业的企业生存状况日益残酷，特别是一些中小企业，在技术、资金、人才储备等方面与大型企业相比想对薄弱，因此面临的生存环境更加恶劣。中小企业要生存或更好地生存，就必须努力改进业务流程，努力提高自身的业务竞争优势。六西格玛作为系统的业务改进方法，它可以通过不断改进业务流程，从而实现提高顾客满意的管理方法。六西格玛采用系统的流程概念方法，即通过定义、测量、分析、改善和控制现有的过程，我们称之为 DMAIC 流程，这种方法可以消除产品或业务流程中无价值的部份，从而达到提高产品质量或服务，降低生产成本、缩短流程周期，提升客户满意度和企业竞争力。H 公司是一下小型外资全资子公司，从事商用餐饮设备的生产，在保温设备的细分领域国内外生产制造商也是多如毛牛，竞争日益激烈，改进核心流程已迫在眉睫。
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第三章 H 公司核心流程存在的问题分析...............................171.2 研究目的与意义
1.2.1 研究的目的
通过本论文的研究，实现如下目的：
(1) 公司引入六西格玛管理方法，通过六西格玛方法发现和分析并最终解决公司核心流程重点现实问题。
(2) 通过对相关核心流程进行优化，以期建立一个长期可持续发展的管理模型，形成组织的核心竞争力。
1.2.1 研究的目的
通过本论文的研究，实现如下目的：
(1) 公司引入六西格玛管理方法，通过六西格玛方法发现和分析并最终解决公司核心流程重点现实问题。
(2) 通过对相关核心流程进行优化，以期建立一个长期可持续发展的管理模型，形成组织的核心竞争力。
1.2.2 研究的意义
(1) 为优化 H 公司核心业务流程提供参考。H 公司是一家致力于追求卓越品质和服务的餐饮设备制造公司，自 1950 年以来，H 公司一直是行业创新的领导者，经过多年努力取得了行业内的多个第一。由于餐饮行业需求的特性是多元且快速变化，要求公司在产品设计、生产环节遵循这种特性，为了持续提供满足这种需求的高质量产品和服务，我们引入六西格玛管理方法，对相关核心流程进行优化，以期建立一个长期可持续发展的管理模型，形成组织的核心竞争力。
(2) 为类似企业优化核心业务流程提供参考。激烈的市场竞争导致企业的经营环境越来越复杂多变，企业想要持续增加利润、提高核心竞争力，唯有加强业务流程特别是核心业务流程的管理，才能不断降低成本，提高效率，为顾客提供高质量的产品和服务。因此，如何改进业务流程、对流程实施有效的管理是越来越多企业函待解决的重要课题。六西格玛以事实为基础进行决策，科学地应用各种管理方法。通过多年的应用，六西格玛渐渐集成了众多用于改进业务流程和管理放的工具和技术。通过深入地、详细地了解客户的需求，将之与各种数据和事实联系起来，达到减少过程变异，从而最终实现对流程的优化。
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(1) 为优化 H 公司核心业务流程提供参考。H 公司是一家致力于追求卓越品质和服务的餐饮设备制造公司，自 1950 年以来，H 公司一直是行业创新的领导者，经过多年努力取得了行业内的多个第一。由于餐饮行业需求的特性是多元且快速变化，要求公司在产品设计、生产环节遵循这种特性，为了持续提供满足这种需求的高质量产品和服务，我们引入六西格玛管理方法，对相关核心流程进行优化，以期建立一个长期可持续发展的管理模型，形成组织的核心竞争力。
(2) 为类似企业优化核心业务流程提供参考。激烈的市场竞争导致企业的经营环境越来越复杂多变，企业想要持续增加利润、提高核心竞争力，唯有加强业务流程特别是核心业务流程的管理，才能不断降低成本，提高效率，为顾客提供高质量的产品和服务。因此，如何改进业务流程、对流程实施有效的管理是越来越多企业函待解决的重要课题。六西格玛以事实为基础进行决策，科学地应用各种管理方法。通过多年的应用，六西格玛渐渐集成了众多用于改进业务流程和管理放的工具和技术。通过深入地、详细地了解客户的需求，将之与各种数据和事实联系起来，达到减少过程变异，从而最终实现对流程的优化。
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第二章 H 公司简介及其核心流程现状
2.1 H 公司简介
（1）公司简介
H 公司为 H 美国公司全资在中国 2008 年在中国设立的子公司。H 美国公司是食品保温设备的领导者。H 公司的历史建立在卓越的传统之上。从密尔沃基的公司办公室到威斯康星州斯特金湾最先进的制造设施，员工和他们的工艺都体现在每一件产品中，让人感到自豪。所有的 H 公司的设备都是由经过认证的装配工使用 DFT 需求流技术生产的，他们对质量和可靠性做出了承诺。这个过程使用一系列的质量检查和测试来满足每种产品的严格性能标准。
多年来，H 公司推出了许多“第一”，公司首先认识到了对餐具进行消毒的必要性，然后开发了一款能够产生 180°F（82°C）消毒冲洗水的电动辅助热水器，这很快就成为了行业标准。在 20 世纪 60 年代，H 推出了第三隔间水槽加热器，并为该行业提供了第一台传送式烤面包机 Toast King，以满足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司还开发了一种可选尺寸的食品保温，glo-ray?铝外壳最长达 144 英寸（3568 毫米），带有特殊反射镜，可将热量直接加热到保温区域的外缘，延长了食品保温时间。
2.1 H 公司简介
（1）公司简介
H 公司为 H 美国公司全资在中国 2008 年在中国设立的子公司。H 美国公司是食品保温设备的领导者。H 公司的历史建立在卓越的传统之上。从密尔沃基的公司办公室到威斯康星州斯特金湾最先进的制造设施，员工和他们的工艺都体现在每一件产品中，让人感到自豪。所有的 H 公司的设备都是由经过认证的装配工使用 DFT 需求流技术生产的，他们对质量和可靠性做出了承诺。这个过程使用一系列的质量检查和测试来满足每种产品的严格性能标准。
多年来，H 公司推出了许多“第一”，公司首先认识到了对餐具进行消毒的必要性，然后开发了一款能够产生 180°F（82°C）消毒冲洗水的电动辅助热水器，这很快就成为了行业标准。在 20 世纪 60 年代，H 推出了第三隔间水槽加热器，并为该行业提供了第一台传送式烤面包机 Toast King，以满足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司还开发了一种可选尺寸的食品保温，glo-ray?铝外壳最长达 144 英寸（3568 毫米），带有特殊反射镜，可将热量直接加热到保温区域的外缘，延长了食品保温时间。
20 世纪 70 年代，食品保温产品线发展到包括便携式食品保温站，然后将湿度添加到保温站中，研发出 Flav-R-Savor?显示柜。二十世纪最后二十年，随着便利店、熟食店和售货亭的迅速发展，H 公司在展会和销售及自助服务领域推出了许多产品。自 2000 年以来，H 公司推出了 Thermo Finisher?食品切割台、装饰保温灯、保温汤池、加热石架、弹出式烤面包机、冷藏汤池、雕刻装饰食品站等等。最近，H 公司的设备系列扩展了新的和创新的解决方案，包括：Flav-R-Savor?节能保温柜；冷热汤池；模块化加热玻璃架；智能烤面包机 QWIK?传送式烤面包机；多触点烤架；电火蜥蜴；汤站；冷热内置货架；米饭保温柜；迷你立式保温柜；餐厨 LED 灯泡等。
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2.2 H 公司核心流程界定
H 公司核心流程的界定依据是根据 ISO9001 质量管理体系识别的相关业务流程，在结合对 H 公司业务及管理现状来界定的。
核心流程是指被利益相关者认可和重视的流程，其运行必须保证利益相关者的满意，但目前并不是选择的竞争基础。这些流程是企业规避市场劣势所必需的，可能是企业进入市场最基本的要求，也可能是符合政府规定的。例如，运输规划过程对物流业务至关重要，但可能不是市场竞争的基础，因此它是企业的核心过程。所有满足利益相关者(包括客户、供应商、员工、股东和政府)所需的过程都可以被视为核心过程，除非它们被选为竞争的基础。当这些过程被选择为竞争的基础时，它们就变成了竞争过程。企业流程这么多，如何选择核心流程？
流程可分为四级。第一级流程也就是体现主价值链的流程；第二级流程是一个多种业务的集合，它不同于软件和业务模块。每个公司都以不同的方式描述主过程和次过程，可以通过这些集合的大小，或其他方法进行区分。例如，投资集团公司将拥有的二级流程结构与运营公司是不同的。另外，即便是同一行业，它们的经营方式和业务重点也千差万别。有的主业为产品的设计，由的企业主业为装配制造，侧重于不同的方面。
三级流程往往最有价值也最重要。我们把跨部门跨职能的流程定义为三级流程。三级流程可以细化到部门的最小单位，比如该部门的具体岗位，不同的是三级流程强调的是跨部门的协作和紧密联系。在观察过程开始关注再该部门内分工的细化,或为了完成上级的目的的过程,并且需要更详细的操作标准(也称为 SOP)的运营商。五到六个层次的过程，分别定义为功能和具体的操作。企业在应用时，上述分类定义是相对的。一般将 1-2 级、3-4 级、5-6 级分别划分为一层，这样一来就构建了企业的三层结构；即决策层、管理层、操作层。
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H 公司核心流程的界定依据是根据 ISO9001 质量管理体系识别的相关业务流程，在结合对 H 公司业务及管理现状来界定的。
核心流程是指被利益相关者认可和重视的流程，其运行必须保证利益相关者的满意，但目前并不是选择的竞争基础。这些流程是企业规避市场劣势所必需的，可能是企业进入市场最基本的要求，也可能是符合政府规定的。例如，运输规划过程对物流业务至关重要，但可能不是市场竞争的基础，因此它是企业的核心过程。所有满足利益相关者(包括客户、供应商、员工、股东和政府)所需的过程都可以被视为核心过程，除非它们被选为竞争的基础。当这些过程被选择为竞争的基础时，它们就变成了竞争过程。企业流程这么多，如何选择核心流程？
流程可分为四级。第一级流程也就是体现主价值链的流程；第二级流程是一个多种业务的集合，它不同于软件和业务模块。每个公司都以不同的方式描述主过程和次过程，可以通过这些集合的大小，或其他方法进行区分。例如，投资集团公司将拥有的二级流程结构与运营公司是不同的。另外，即便是同一行业，它们的经营方式和业务重点也千差万别。有的主业为产品的设计，由的企业主业为装配制造，侧重于不同的方面。
三级流程往往最有价值也最重要。我们把跨部门跨职能的流程定义为三级流程。三级流程可以细化到部门的最小单位，比如该部门的具体岗位，不同的是三级流程强调的是跨部门的协作和紧密联系。在观察过程开始关注再该部门内分工的细化,或为了完成上级的目的的过程,并且需要更详细的操作标准(也称为 SOP)的运营商。五到六个层次的过程，分别定义为功能和具体的操作。企业在应用时，上述分类定义是相对的。一般将 1-2 级、3-4 级、5-6 级分别划分为一层，这样一来就构建了企业的三层结构；即决策层、管理层、操作层。
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3.1 采购流程存在的问题分析................................ 17
3.2 设计流程存在的问题分析........................ 18
3.3 生产流程存在的问题分析...................................... 18
第四章 六西格玛在优化 H 公司核心流程中的应用............................20
4.1 六西格玛在 H 公司采购流程中的应用................................. 20
4.1.1 六西格玛 DMAIC 工具选择（矩阵图、鱼骨图及失效模式分析）................20
4.1.2 采购流程中的关键变量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程优化结果的应用条件与保障措施及效果预期......................... 52
5.1 应用条件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程优化结果的应用条件与保障措施及效果预期
5.1 应用条件
六西格玛管理方法作为一种先进业务流程改进方法，已在众多知名企业得到有效应用，并取得良好效果。特别是 GE 公司成功实施六西格玛管理方法，在全球取得了显著的效果和经济效益，在企业界和理论界掀起了六西格玛管理方法的热潮。
六西格玛管理方法产生于特定的历史条件，是企业市场竞争环境的产物，是历史的必然选择。从这个角度来看，企业选择和运用六西格玛管理方法的概念和手段是必然的。
尽快如此，管理方法的实施水平不能代表企业的管理水平，要看到这种管理方法给企业带来了什么，并最终反映在业务绩效和能力增长上。更重要的是，作为系统的管理方法，人们应该理解他背后的逻辑和思想，而不仅仅是拿来主义。如果我们不能认识到这一点，盲目的实施管理方法，有可能带来不了比较好的效果，甚至还会产生负面的结果。
认为实施六西格玛管理方法需要具备以下基本条件：
（1）思想观念的转变
六西格玛是一种管理思想和管理哲学。它的核心思想是为顾客穿凿价值，通过改进过程，达到零缺陷的为飙。企业在实施推广六西格玛时，应该研究自身企业的文化与这一理念是否契合，以及企业的发展阶段的种种情况是否可以有效支持这一核心理念。该理念应印在每一个员工的内心，无论时最高管理者，还是中下层员工，都应该充分认识到。只有这样，六西格玛的管理方法才能有效落实。不然，不会给企业带来收益，反而会成为企业的负担，影响企业的正常发展，得不偿失。
多次帮助企业实施六西格玛管理方法，多次参加全国六西格玛管理方法经验交流及论坛。可以看出，国内许多企业实施六西格玛管理方法失败或效果不佳的主要原因是没有与六西格玛管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 结论及展望
6.1 研究结论
经过研究，六西格玛用于流程优化是可行的、有效的。六西格玛可以作为一个系统的流程改进方法，有效地识别业务流程中需要改进的问题，分析研究导致问题存在的根源，然后采取改进措施并验证效果，并使最终成果固化，从而是组织不断优化业务流程达到持续满足顾客满意的目的。
本文可能的主要贡献在于系统地运用六西格玛研究中小企业特别是小批量多品种生产模式的中小企业核心流程的优化的思路和方法。但是，由于企业发展程度千差万别，不是所有的企业都适合全面推广刘六西格玛，特别是中小企业，由于企业处于的行业位置、规模、软硬件实力相对较弱，在六西格玛的推行方面有一定难度，这也就是为什么六西格玛方法推广近 30 年，鲜有在中小企业取得巨大成功的案例。H 公司作为有代表性的中小企业，对其运用六西格玛的方法优化核心流程的研究将对广大中小企业对六西格玛理解与应用有一定借鉴意义。
本文的不足之处有如下几点：
- 缺乏科学合理的项目实施规划。六西格玛是一个较复杂的业务流程改进方法，我们把没有业务流程的优化都可以看成一个一个的项目，那么就需要我们建立包括项目的选择、项目的立项、项目的跟踪和项目的总结等环节，以及建立项目所取得的成果发布、成果分享和奖励制度，但由于 H 公司企业规模较小，人力、物力、财力等方面的资源配置不足，故未能严格按照项目来实施，研究重点仅仅是研究六西格玛运用于流程优化的一种方法的尝试。
- 忽视了团队的建设。我们在实施六西格玛活动之前往往需要建立一支致力于流程改进的专业团队，这些团队的成员往往包括高层领导，各相关部门负责人以及众多的黑带、绿带。并确定这个团队成员的角色及责任，形成一个六西格玛管理的组织架构，由于 H 公司的企业规模较小，实际在核心流程的改进过程中主要是以质量部门为主，其他部门进行协助的较为松散的组织形式开展。
参考文献（略）
- 缺乏科学合理的项目实施规划。六西格玛是一个较复杂的业务流程改进方法，我们把没有业务流程的优化都可以看成一个一个的项目，那么就需要我们建立包括项目的选择、项目的立项、项目的跟踪和项目的总结等环节，以及建立项目所取得的成果发布、成果分享和奖励制度，但由于 H 公司企业规模较小，人力、物力、财力等方面的资源配置不足，故未能严格按照项目来实施，研究重点仅仅是研究六西格玛运用于流程优化的一种方法的尝试。
- 忽视了团队的建设。我们在实施六西格玛活动之前往往需要建立一支致力于流程改进的专业团队，这些团队的成员往往包括高层领导，各相关部门负责人以及众多的黑带、绿带。并确定这个团队成员的角色及责任，形成一个六西格玛管理的组织架构，由于 H 公司的企业规模较小，实际在核心流程的改进过程中主要是以质量部门为主，其他部门进行协助的较为松散的组织形式开展。
参考文献（略）
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