河北旭阳焦化有限公司生产车间员工绩效考核人力资源管理
时间：2020-06-16 来源：51mbalunwen
本文是一篇人力资源管理论文，本文主要结合绩效考核理论，全面探讨河北旭阳公司生产车间员工绩效考核难题。经研究得出如下结论：（1）分析了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核现状。河北旭阳公司作为一家制造企业，对生产车间员工绩效考核给予了一定的重视，结合自身运营现实，设置多元化考核指标，打造完善健全的绩效考核机制。河北旭阳公司设置了相应的绩效考核指标和周期，明确绩效考核沟通与反馈的办法，尽量让更多的生产车间员工能参与到绩效考核之中。（2）找出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题。通过调查问卷对河北旭阳公司绩效考核存在的问题进行调查和分析。调查结果显示，河北旭阳公司生产车间员工绩效考核中存在绩效计划于企业战略目标严重脱节、缺乏科学的绩效考核指标体系、绩效考核与薪酬没有明显关系、忽视绩效沟通与反馈机制的作用。深入剖析其原因，是由于生产车间员工绩效计划的目标定位不准、对绩效考核指标设置和评价认识不足、绩效考核制度不完善、绩效考核与公司其他工作脱节引起的。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
20 世纪 90 年代，绩效管理被理论界从国外引入到国内，并且被中国的企业逐渐的采纳。近 30 年的时间，经过不断的发展和实践，国内的企业对绩效的管理已经越来越重视，成为企业日常的人力资源管理的一个重要组成部分。它可以帮助企业更好的实现自己的战略目标，保证企业的战略目标更好的落地，保证企业全体员工能更好的朝着同一个目标努力，提高整体企业的生产效率。一个企业的绩效管理的好坏程度从某种程度上将会决定企业发展的成败。而作为企业绩效管理这一系统性工作的重要的组成部分的绩效考核环节，其考核体系的完整性与否以及科学性，将会影响整个绩效管理工作，决定了绩效管理的成败。
3.1 河北旭阳公司概况 ....................... 17
3.1.1 河北旭阳公司简介 ................................ 17
3.1.2 河北旭阳组织架构 ................................... 17
第 4 章 河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题和原因 ............. 22
4.1 问卷调查和分析 ....................................... 22
4.1.1 调查目的 ................................... 22
4.1.2 调查内容 ............................... 22
第 5 章 河北旭阳生产车间员工绩效考核方案设计 .......................... 34
5.1 绩效考核设计思路和原则 ............................ 34
5.1.1 设计思路 .................................. 34
5.1.2 设计原则 ............................. 34
第 6 章 河北旭阳生产车间员工绩效考核的保障措施
6.1 健全流程保证绩效计划合理制定
在 PDCA 的绩效考核计划（P）阶段，绩效考核的具体实施，是在前面确定考核指标等大量工作基础上，对绩效考核工作展开的实际行动。生产车间绩效实施的流程如图 6-1 所示：
结论
生产车间员工绩效考核体系不完善是制约河北旭阳公司这一民营企业未来更好发展的一个重大问题。因此，本文主要结合绩效考核理论，全面探讨河北旭阳公司生产车间员工绩效考核难题。经研究得出如下结论：
（1）分析了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核现状。河北旭阳公司作为一家制造企业，对生产车间员工绩效考核给予了一定的重视，结合自身运营现实，设置多元化考核指标，打造完善健全的绩效考核机制。河北旭阳公司设置了相应的绩效考核指标和周期，明确绩效考核沟通与反馈的办法，尽量让更多的生产车间员工能参与到绩效考核之中。
（2）找出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题。通过调查问卷对河北旭阳公司绩效考核存在的问题进行调查和分析。调查结果显示，河北旭阳公司生产车间员工绩效考核中存在绩效计划于企业战略目标严重脱节、缺乏科学的绩效考核指标体系、绩效考核与薪酬没有明显关系、忽视绩效沟通与反馈机制的作用。深入剖析其原因，是由于生产车间员工绩效计划的目标定位不准、对绩效考核指标设置和评价认识不足、绩效考核制度不完善、绩效考核与公司其他工作脱节引起的。
（3）提出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核改进方案。针对河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题和产生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出绩效考核的改进方案，根据战略目标制定生产车间员工绩效计划，建立科学的绩效实施办法，设置科学的绩效考核指标，反馈并运用绩效考核结果。
（4）提出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核的保障措施。基于 PDCA 理论，从绩效考核目标的制定、考核方案的执行、考核过程的检查和考核结果的反馈四个方面提出绩效考核方案实施的保障措施。
参考文献（略）
第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
20 世纪 90 年代，绩效管理被理论界从国外引入到国内，并且被中国的企业逐渐的采纳。近 30 年的时间，经过不断的发展和实践，国内的企业对绩效的管理已经越来越重视，成为企业日常的人力资源管理的一个重要组成部分。它可以帮助企业更好的实现自己的战略目标，保证企业的战略目标更好的落地，保证企业全体员工能更好的朝着同一个目标努力，提高整体企业的生产效率。一个企业的绩效管理的好坏程度从某种程度上将会决定企业发展的成败。而作为企业绩效管理这一系统性工作的重要的组成部分的绩效考核环节，其考核体系的完整性与否以及科学性，将会影响整个绩效管理工作，决定了绩效管理的成败。
随着经济全球化发展，中国一大批优秀的民营企业迅速发展壮大。河北旭阳焦化有限公司（后文简称河北旭阳公司）就是中国成功民营企业的杰出代表，是中国旭阳集团有限公司全资子公司。中国旭阳集团有限公司 1995 年创立，总部设在北京。经过二十四年的发展，业已成为集焦炭、化工、贸易、运营管理和技术输出服务等业务板块协同发展的大型企业集团，拥有邢台、定州、唐山、沧州园区。河北旭阳焦化有限公司位于河北省定州市经济开发区，是旭阳集团 2003 年收购原保定焦化厂改制成立，现有员工 2000 余人，占地面积约 3000 亩，自有铁路专用线 19 公里，十六年来，已累计投资 100 亿元，总产能达 560 万吨，主要产品有甲醇、焦油、粗苯、硫酸铵、液氨、冶金焦等 13 种。2016 年实现销售收入 65 亿元，实现税金 2.5 亿元。2017 年实现销售收入 85.24 亿元，实现税金 4.5 亿元，2018 年实现销售收入 108.6 亿元，实现税金 5.3 亿元，是定州市第一家销售收入破百亿的企业。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）绩效考核的研究
上个世纪 90 年代，知名学者罗伯特.霍尔率先提出并阐述了“四尺度论”。该理论指出，组织机构应从质量角度、作业时间角度、资源利用角度、人力资源开发角度等建立绩效考核标准，有效消减作业危机，降低市场竞争风险。其中，作业时间主要指设备、工具等检修维修时间、产品工序变更时间、项目变更时间、工具设计与制造时间等；资源利用主要指明确特定资源的实际消耗量，计算相应的成本。同时，该理论指出，质量既包含内外部质量，又包含质量改进程序。遗憾的是，关于质量改进、作业时间优化、资源利用，霍尔并未提供更具建设性的改善意见。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客户满意度会直接影响企业绩效，因而有必要将客户满意度纳入绩效考核体系，同时提高财务层面和非财务层面的业绩。据此，班克强调，企业若能有机搭配财务层面与非财务层面的指标，则其绩效考核水平将显著提升，继而间接推动企业取得运营成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企业要高度重视绩效考核。合理科学的绩效考核不仅能帮助企业迅速找出运营实践与战略目标间的差距，还能帮助企业顺利落实既定的经营战略计划。故而，企业要依据战略目标不断改进绩效考核工作，切实提高绩效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）则指出，绩效考核既是企业经营战略成功落地的重要保障，又是企业价值创新的活源。所以企业要高度重视时时把握企业战略落地程度，及时改进战略缺陷，以引导企业高层管理者制定更适配企业经营发展实况的决策方案[3]。
第 3 章 河北旭阳公司生产车间员工绩效考核现状 .......................... 171.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）绩效考核的研究
上个世纪 90 年代，知名学者罗伯特.霍尔率先提出并阐述了“四尺度论”。该理论指出，组织机构应从质量角度、作业时间角度、资源利用角度、人力资源开发角度等建立绩效考核标准，有效消减作业危机，降低市场竞争风险。其中，作业时间主要指设备、工具等检修维修时间、产品工序变更时间、项目变更时间、工具设计与制造时间等；资源利用主要指明确特定资源的实际消耗量，计算相应的成本。同时，该理论指出，质量既包含内外部质量，又包含质量改进程序。遗憾的是，关于质量改进、作业时间优化、资源利用，霍尔并未提供更具建设性的改善意见。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客户满意度会直接影响企业绩效，因而有必要将客户满意度纳入绩效考核体系，同时提高财务层面和非财务层面的业绩。据此，班克强调，企业若能有机搭配财务层面与非财务层面的指标，则其绩效考核水平将显著提升，继而间接推动企业取得运营成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企业要高度重视绩效考核。合理科学的绩效考核不仅能帮助企业迅速找出运营实践与战略目标间的差距，还能帮助企业顺利落实既定的经营战略计划。故而，企业要依据战略目标不断改进绩效考核工作，切实提高绩效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）则指出，绩效考核既是企业经营战略成功落地的重要保障，又是企业价值创新的活源。所以企业要高度重视时时把握企业战略落地程度，及时改进战略缺陷，以引导企业高层管理者制定更适配企业经营发展实况的决策方案[3]。
（2）绩效考核方法的研究
绩效考核作为人力资源管理的重要环节，国内外学者进行了大量的探讨和研究，相关研究成果也更加多样。针对不同的企业和需求，有不同的绩效考核方法。相较于国内，国外关于绩效考核方法的研究起步较早，相关理论体系也较为健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）详细介绍了平衡计分卡的实施步骤，使企业能针对性分解管理目标，创造更多有利于业绩提升的便利条件[4]。Elena Galateanu（2014）以银行为例，
绩效考核作为人力资源管理的重要环节，国内外学者进行了大量的探讨和研究，相关研究成果也更加多样。针对不同的企业和需求，有不同的绩效考核方法。相较于国内，国外关于绩效考核方法的研究起步较早，相关理论体系也较为健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）详细介绍了平衡计分卡的实施步骤，使企业能针对性分解管理目标，创造更多有利于业绩提升的便利条件[4]。Elena Galateanu（2014）以银行为例，
对比分析了银行内部各部门的业绩，构建了绩效考核指标体系。其认为，应用绩效考核体系能加强员工个体绩效评估，可从两个角度出发，一是从个人成长发展角度出发，细致地分析员工自身绩效，切实激活员工个体潜能，促进员工个人价值实现；二是从员工满意度角度出发，用平衡计分卡引导员工创设和企业目标相一致的个人业绩目标，推动员工和企业一起向前发展[5]。KIM MOONJUNG（2016）严谨地梳理了平衡计分卡理论在绩效考核中的应用缺陷。其指出，基于平衡计分卡设计绩效考核体系，往往会使财务指标的比重远高于非财务指标，导致评估结果过于财务化。据此，其结合平衡计分卡设计绘制了企业战略地图，创设了 DTP 工作表。该工作表分别将财务指标与非财务指标视为“列”和“行”，尝试用矩阵图形式呈现两者关系，继而形成 DTP 平衡计分卡[6]。
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第 2 章 绩效考核相关理论概述
2.1 基本概念
2.1.1 绩效
绩效亦被称作是的业绩，是人们某项活动的成果产出。尼科尔斯在解读绩效时指出，绩效是“行为的结果”。每个个体的活动或多或少会致使环境发生变化，而变化程度即为结果。1974 年，美国专门研究绩效技术的大师吉尔伯特在解读“绩效”时也强调，绩效事实上就是业绩或者成就。进一步查阅《绩效改进》等国外知名刊物，可知绩效的英译是“performance”，即成就、业绩的意思[20]。
根据系统论，企业组织本身是一个系统，它由多个不同职能部门、作业流程等构成。而每个作业流程又包含多个工作岗位。因此，就系统层次性而言，绩效可细分成三个层面的绩效，一是组织绩效，二是过程绩效，三是岗位绩效，即员工绩效。三方面绩效相互结合，即形成整体效应[16]。
综上，绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到的过程中的行为表现。
2.1.2 绩效考核
绩效考核是指在一个绩效周期结束时，管理者根据提前规定的考核方法与技术对员工的绩效进行评估的过程。在企业的发展过程中，科学的绩效考核有利于企业的发展，可以提高员工的工作效率，调动员工的积极性。在企业绩效考核过程中，绩效所规定的目标是否实现，绩效实施的效果是否与预期一致，都要进行绩效考核来评估。
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第 2 章 绩效考核相关理论概述
2.1 基本概念
2.1.1 绩效
绩效亦被称作是的业绩，是人们某项活动的成果产出。尼科尔斯在解读绩效时指出，绩效是“行为的结果”。每个个体的活动或多或少会致使环境发生变化，而变化程度即为结果。1974 年，美国专门研究绩效技术的大师吉尔伯特在解读“绩效”时也强调，绩效事实上就是业绩或者成就。进一步查阅《绩效改进》等国外知名刊物，可知绩效的英译是“performance”，即成就、业绩的意思[20]。
根据系统论，企业组织本身是一个系统，它由多个不同职能部门、作业流程等构成。而每个作业流程又包含多个工作岗位。因此，就系统层次性而言，绩效可细分成三个层面的绩效，一是组织绩效，二是过程绩效，三是岗位绩效，即员工绩效。三方面绩效相互结合，即形成整体效应[16]。
综上，绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到的过程中的行为表现。
2.1.2 绩效考核
绩效考核是指在一个绩效周期结束时，管理者根据提前规定的考核方法与技术对员工的绩效进行评估的过程。在企业的发展过程中，科学的绩效考核有利于企业的发展，可以提高员工的工作效率，调动员工的积极性。在企业绩效考核过程中，绩效所规定的目标是否实现，绩效实施的效果是否与预期一致，都要进行绩效考核来评估。
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2.2 绩效考核方法概述
在我国民营企业的发展过程中，绩效考核尤其重要。目前企业常用的绩效考核方法有：目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、及 360 度绩效考核等。
2.2.1 目标管理（MBO）
基于中心目标细化分解具体执行目标，使管理活动逐步落实预期目标的管理方式即为目标管理法。在目标管理法下，首要明确的是组织总目标，其次是根据部门职能和员工岗责，细化分解总目标，形成具体目标；最后，汇总上级总目标、下级部门分项目标、员工个体目标，形成绩效考核的必要条件。值得注意的是，总目标、部门分项目标、员工目标必须相互联系又相互制约，以上下结合，形成完整的目标结构体系。从目的角度来看，目标管理旨在整合各级目标，藉以统筹不同部门及其员工的工作活动和工作贡献，不断落实组织总目标。故而，在开展目标管理活动时，要制定周详的工作计划，明确各级目标、目标落实方针、方式与方法，确定具体的工作流程，充分保证工作逐步趋向目标[21]。
在我国民营企业的发展过程中，绩效考核尤其重要。目前企业常用的绩效考核方法有：目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、及 360 度绩效考核等。
2.2.1 目标管理（MBO）
基于中心目标细化分解具体执行目标，使管理活动逐步落实预期目标的管理方式即为目标管理法。在目标管理法下，首要明确的是组织总目标，其次是根据部门职能和员工岗责，细化分解总目标，形成具体目标；最后，汇总上级总目标、下级部门分项目标、员工个体目标，形成绩效考核的必要条件。值得注意的是，总目标、部门分项目标、员工目标必须相互联系又相互制约，以上下结合，形成完整的目标结构体系。从目的角度来看，目标管理旨在整合各级目标，藉以统筹不同部门及其员工的工作活动和工作贡献，不断落实组织总目标。故而，在开展目标管理活动时，要制定周详的工作计划，明确各级目标、目标落实方针、方式与方法，确定具体的工作流程，充分保证工作逐步趋向目标[21]。
健全的目标管理计划往往会有明确的目标分段及其时间节点，以确保目标管理有效开展。因为目标是所有组织活动的重要指导纲领，从制定到落实都影响着组织行为与活动，所以组织在开展管理活动前，必须先明确、核准目标，确保目标准确反映组织职能与权力，继而推动组织建设。从组织管理角度来看，目标管理是一种适当赋权，推动责权利相互统一的理想管理方式，它能使基层员工、中层管理者、组织运营者均形成自我管理、参与管理的意识，继而落实自我价值目标、部门目标和组织目标。然而，在实践过程中，目标管理能否取得成功，还要看四大循环环节的落地状况。总体而言，唯有将绩效考核和目标管理机制相互结合，才能充分发挥目标管理作用达成既定目标。
本文基于目标管理法对河北旭阳生产员工绩效考核的问题进行探讨和研究。通过确定科学、合理的绩效考核目标，为绩效考核体制的设计奠定基础。
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本文基于目标管理法对河北旭阳生产员工绩效考核的问题进行探讨和研究。通过确定科学、合理的绩效考核目标，为绩效考核体制的设计奠定基础。
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3.1 河北旭阳公司概况 ....................... 17
3.1.1 河北旭阳公司简介 ................................ 17
3.1.2 河北旭阳组织架构 ................................... 17
第 4 章 河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题和原因 ............. 22
4.1 问卷调查和分析 ....................................... 22
4.1.1 调查目的 ................................... 22
4.1.2 调查内容 ............................... 22
第 5 章 河北旭阳生产车间员工绩效考核方案设计 .......................... 34
5.1 绩效考核设计思路和原则 ............................ 34
5.1.1 设计思路 .................................. 34
5.1.2 设计原则 ............................. 34
第 6 章 河北旭阳生产车间员工绩效考核的保障措施
6.1 健全流程保证绩效计划合理制定
在 PDCA 的绩效考核计划（P）阶段，绩效考核的具体实施，是在前面确定考核指标等大量工作基础上，对绩效考核工作展开的实际行动。生产车间绩效实施的流程如图 6-1 所示：
第一，开展生产车间绩效考核时，要加强落实两大工作：一是加强生产车间绩效沟通，二是搜集并深入分析生产车间员工资料及相关信息。沟通绩效时，既要注重书面沟通，又要注重面谈沟通。建议采用会议沟通形式、非正式会议形式与生产车间员工沟通绩效问题，向员工详细说明其工作进展、工作问题，询问生产车间员工是否需要帮助。深入了解生产车间员工的日常工作和岗位职责，如工作环境、生产技术、生产质量等。关于员工资料及信息的收集，建议在观察法、问卷调查法、面对面访谈法基础上结合工作日志法，立足员工视角、主管视角、同事视角多方面集合信息，确保所得员工资料与相关信息具有全面性与准确性[45]。
第二，提出生产车间员工绩效问题的改进措施，确定责任人。绩效考核结束后，考核小组应根据生产车间的绩效问题提供具体可操作的改进措施，例如派遣生产车间员工到兄弟公司参观、鼓励生产车间员工参与在职培训等，提升生产车间员工的个人技术和生产水平。在条件允许的前提下，还可就特殊问题设计分阶段改进计划，引导生产车间员工逐步提高自身工作绩效；明确生产车间部门及其管理者的职责范围，便于实时跟踪和提升生产车间员工绩效。因此，开展生产车间绩效考核工作后，考核小组要及时梳理并设计绩效改进计划，确保被考核者有更明确的绩效目标，绩效考核结果比之以往更良好。
...........................第二，提出生产车间员工绩效问题的改进措施，确定责任人。绩效考核结束后，考核小组应根据生产车间的绩效问题提供具体可操作的改进措施，例如派遣生产车间员工到兄弟公司参观、鼓励生产车间员工参与在职培训等，提升生产车间员工的个人技术和生产水平。在条件允许的前提下，还可就特殊问题设计分阶段改进计划，引导生产车间员工逐步提高自身工作绩效；明确生产车间部门及其管理者的职责范围，便于实时跟踪和提升生产车间员工绩效。因此，开展生产车间绩效考核工作后，考核小组要及时梳理并设计绩效改进计划，确保被考核者有更明确的绩效目标，绩效考核结果比之以往更良好。
结论
生产车间员工绩效考核体系不完善是制约河北旭阳公司这一民营企业未来更好发展的一个重大问题。因此，本文主要结合绩效考核理论，全面探讨河北旭阳公司生产车间员工绩效考核难题。经研究得出如下结论：
（1）分析了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核现状。河北旭阳公司作为一家制造企业，对生产车间员工绩效考核给予了一定的重视，结合自身运营现实，设置多元化考核指标，打造完善健全的绩效考核机制。河北旭阳公司设置了相应的绩效考核指标和周期，明确绩效考核沟通与反馈的办法，尽量让更多的生产车间员工能参与到绩效考核之中。
（2）找出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题。通过调查问卷对河北旭阳公司绩效考核存在的问题进行调查和分析。调查结果显示，河北旭阳公司生产车间员工绩效考核中存在绩效计划于企业战略目标严重脱节、缺乏科学的绩效考核指标体系、绩效考核与薪酬没有明显关系、忽视绩效沟通与反馈机制的作用。深入剖析其原因，是由于生产车间员工绩效计划的目标定位不准、对绩效考核指标设置和评价认识不足、绩效考核制度不完善、绩效考核与公司其他工作脱节引起的。
（3）提出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核改进方案。针对河北旭阳公司生产车间员工绩效考核存在的问题和产生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出绩效考核的改进方案，根据战略目标制定生产车间员工绩效计划，建立科学的绩效实施办法，设置科学的绩效考核指标，反馈并运用绩效考核结果。
（4）提出了河北旭阳公司生产车间员工绩效考核的保障措施。基于 PDCA 理论，从绩效考核目标的制定、考核方案的执行、考核过程的检查和考核结果的反馈四个方面提出绩效考核方案实施的保障措施。
参考文献（略）
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