申万宏源证券宁波营业部发展战略管理研究

 

第 1 章 绪论

 

1.1 选题背景与意义

1.1.1 研究背景

2015 年中国资本市场多次出现千股涨停、千股跌停的异象，虽在监管政策密集出台和各市场主体逐步回归理性之后，证券市场也逐渐趋于稳定，但这中间反映出的问题仍值得深思。目前中国经济发展已步入“新常态”，经济结构转型迫切需要金融改革的深化，产业升级也亟待金融资源配置的优化。然而现有金融体系在盘活存量货币、发展直接融资、构建多层次融资体系方面仍显不足，以银行信贷为主的金融结构与实体经济之间脱节[1]，这给证券公司带来了机遇与挑战。如何适应实体经济，发展新业务是证券公司实现“弯道超车”的关键所在。此外，客户需求也发生了深刻的变化，对证券公司最基础的交易需求向综合金融服务转变，证券公司迫切需要树立互联网思维，多场景的为客户提供金融服务，在证券经纪业务、资产管理、承销保荐等领域实现互联网金融的业务创新。随着证券行业全面创新转型的展开，证券公司正由以往业务规模扩张向金融机构深层次基础功能发挥转变，由简单证券通道服务转向综合金融服务的方向发展[2]。申万宏源证券有限公司是由 A 股市场首家上市券商——宏源证券股份有限公司与新中国首家股份制证券公司——申银万国证券股份有限公司，于 2015 年 1月合并组建而成。两大券商的吸收合并成为当年资本市场的重大事件，整合中央汇金公司的证券公司资产，积极发挥“上市集团+证券公司”双层架构优势，围绕证券业务、投资业务、多元金融业务三个板块，全力打造以资本市场为核心的全金融业务产业链。本营业部前身为宏源证券宁波彩虹北路证券营业部，在注册地迁址到宁波大榭开发区后，营业部从传统的经纪通道业务向通道业务和机构创新业务共同发展的方向转变，基本打破了物理网点的束缚。营业部目前除了经纪佣金收入，仅八亿的股票质押存量就给营业部贡献了接近每年七八百万的利润。未来营业部在传统经纪业务方面，努力向更高端的财富管理发展，同时培养和吸纳这方面的优秀人才。在机构业务方面，通过整合公司和社会的丰富资源，积极为当地企业服务，通过新三板挂牌、IPO 辅导、发行债券等多种举措，为企业解决面临的融资难的问题。

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1.2 国内外研究综述

历程战略的概念有两个历史源头，一是由生物学中自然界的竞争，如“适者生存”引申而来[3]；另一是军事领域的，源于希腊文字 Strategos ，原意指挥军队的艺术和科学[4]。二战以后，特别是 20 世纪 50 年代以来，“战略”被引入到社会科学领域，还深入到领导科学、决策学、行为科学等应用领域中[5]。“商场如战场”，企业为实现自身利益，扬长避短，在激烈的市场竞争中立于不败之地，“战略”也被引入到企业的市场竞争中。从 20 世纪 60 年代开始，战略管理理论被系统地用于指导企业实践，并得到了长足的发展[6]，其发展过程一般可概括为以下几个重要阶段。20 世纪 60、70 年代， 战略管理理论的初创期，主流学派为“计划学派”和“设计学派”，代表人物是安索夫（计划学派）和安德鲁斯（设计学派）。安德鲁斯（1971）提出“战略形成的过程实际上是企业内部条件（强项与弱项）与外部环境（机会与威胁）相匹配的过程”的观点，并提出了著名的 SWOT 分析框架[7]。安索夫（1972）则在《战略管理思想》一书中正式提出“战略管理”的概念，后又出版了《从战略计划走向战略管理》等书籍，进一步发展了战略管理理论、方法、程序和范式[8]。20 世纪 80 年代，波特“竞争三部曲”确定了定位学派的占优地位，竞争战略理论成为当时的主流理论。波特将战略分析的重点由企业转向行业，并构造了产业结构分析的“五力竞争”模型[9]。此外，还提出了诸如价值链分析、“钻石模型”等极为有用的分析工具和方法[10]。

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第 2 章 战略管理理论与方法

 

2.1 战略管理理论

2.1.1 战略管理基础

理论中国的战略管理学研究与国际战略管理学研究的侧重点近年来在研究方法和理论基础上两者的差距正在明显缩小[41]，国际战略管理研究关心的企业网络、知识管理、动态能力以及创新创业等问题同样是中国战略管理研究的前沿领域[42]，不过中国战略管理研究更强调中国情境。魏江、邬爱其、彭雪蓉（2014）[42]指出了中国战略管理研究的六大情境，即制度环境的独特性、组织网络形态的无界性、全球竞争的深度融入性、商业伦理重塑的迫切性、创新创业范式的突破性和信息技术的全面渗透性。以联想、海尔、华为、三一重工为代表的中国企业并不拥有显著竞争优势，也不具备有价值、稀有、难以模仿和不可替代的核心能力，但却在国际市场取得大规模扩张，它们的成长对传统的资源基础观理论提出挑战。以此为契机，陆亚东教授于 2012 年在剑桥大学的演讲中首次提出“复合基础观”的概念，用以指企业通过对自身拥有或外部可购买的资源与能力进行创新、整合地运用，提供具有复合功能特征的产品或服务，用复合竞争的手段获取、创造出独特的竞争优势或发展路径[43]。

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2.2 战略管理方法

迈克尔·波特于 20 世纪 80 年代初提出“五力模型”，指出了决定行业竞争规模和程度的五种重要力量，分别为：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方和卖方的议价能力、行业现存竞争程度[51]。“五力模型”将各种不同的因素汇集在一个相对简便的模型中，以更有效的分析一个行业的基本竞争格局。新进入者有一方面给行业带来新资源和新生产力，另一方面与现有企业发生市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的还可能危及原有企业的生存。新进入者威胁程度取决于两个因素：进入障碍大小与预期；现有企业对于新进入者的反应情况。同行业或者不同行业的企业，如果他们的产品能够替代，就会产生竞争关系，两者的竞争态势必会影响到企业原有的战略计划。替代品进入的影响是多方位的：一方面企业要通过降低成本来降低售价，或提高产品质量，增强产品特色，以抵抗替代品对公司销售目标的影响；另一方面，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，则来自该替代品生产者的竞争压力的强度就越强。

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第 3 章 申万宏源证券宁波营业部发展现状及问题分析.....14

3.1 申万宏源证券有限公司介绍.......14

3.1.1 发展历程........... 14

3.1.2 业务内容分析...........14

3.1.3 公司优势........... 15

3.2 申万宏源证券宁波营业部发展现状..........15

3.3 申万宏源证券宁波营业部面临的主要问题.....18

第 4 章 申万宏源证券宁波营业部内外环境分析..........20

4.1 外部环境分析.........20

4.2 内部环境分析........28

第 5 章 申万宏源证券宁波营业部战略发展优化..........34

5.1 SWOT 分析.......34

5.2 战略制定与选择........... 37

5.3 战略实施......... 38

5.4 战略实施保障........40

 

第 5 章 申万宏源证券宁波营业部战略发展优化

 

5.1 SWOT 分析

本文第四部分通过系统的内外部环境分析，对宁波营业部面临的外部机会与风险、内部优势与劣势进行了提取，本节将基于此进行战略匹配，以选择合适发展战略。具体方法如下：1）将内部优势与外部机会相匹配，列出 SO 战略；2）将内部劣势与外部机会相匹配，列出 WO 战略；3）将内部优势与外部风险相匹配，列出 ST 战略；4）将内部劣势与外部风险相匹配，列出 WT 战略。SWOT 分析矩阵如表 5.1 所示。金融改革的持续推进，给证券公司进入更多新业务领域提供了机会。宁波营业部在原有发展机构业务的基础上，应继续扩大原有业务的客户群，并增加新业务，依托当前营业部托管的限售股客户较多的优势，努力发展质押业务和其他综合服务业务。比如在减持新规下，客户的直接减持有一些困难，营业部充分利用总部的优势，积极寻找响应愿意锁定较长时间的接盘方，制定相应的减持和接盘方案。

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结论

 

本文依据理论与现实背景提出研究命题，首先对宁波营业部的现状与问题进行把脉，再通过深入的内外部环境分析，明确宁波营业部自身的优势与劣势，以及面临的机遇与挑战，最后通过 SWOT 分析，探索出宁波营业部发展战略的优化策略，最终得到以下主要结论：

（1）宁波营业部应重视新业务开发，实施多元化战略。依限售股客户较多的优势，努力发展质押业务和其他综合服务业务.

（2）宁波营业部要重视产品创新与服务创新，实施差异化战略。

（3）宁波营业部要重视技术创新与业务流程优化。除了差异化的创新产品能够吸引顾客，简单、快捷、方便的业务流程也是提高客户体验的关键所在。在互联网和大数据背景下，宁波营业部的客户服务应更加注重客户的实际体验，如在公司的微信公众号下基本实现客户的业务办理和资讯的获取；通过后台的优化，将大部分常规业务实现网上或者客户端的自助操作；通过技术创新，优化业务流程，从而节约客户时间。

（4）宁波营业部要加强人才队伍建设。

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参考文献（略）