L公司中层生产管理人员薪酬体系优化研究

 

1 绪论

 

1.1 研究背景及国内外研究现状

1.1.1 研究背景

随着社会经济的持续增长以及企业间的竞争加剧，如今的经济形态迅速跨入知识经济时代。在知识经济时代，人力资源也成为了一种广泛被认同的关键资源，成为了制约企业发展的重要因素。一个企业要想在激烈的竞争中存活下来并获得长足的发展，就必须在人力资源的管理开发中占得主动的优势，而在人力资源的管理开发中，建立一套科学、合理又高效的员工薪酬体系是一个企业主动接受竞争并且发展壮大的有力保障。从企业的角度来看，一套行之有效的员工薪酬体系，可以激发员工的内在潜力，让员工生产更多的积极性，为企业创造更多的价值。而从员工个人的角度来看，合理的薪酬既是自身的价值的直接体现，也是对自身劳动的积极肯定，同时也代表着企业对员工本身的一种认同。在人力资源管理中引入“二八法则”，即帕累托效应，该法则通常认为：在一个企业中，80%的收益来源于 20%的员工，而在这 20%的员工之中，又有 80%是企业的中层管理人员。但是不幸的是，恰恰是这些中层管理人员，对企业未来的发展造成了最大的不稳定。根据前程无忧的相关调查，2015 年全年企业中层管理人员的整体流失率大概为 15%左右，虽然和基层员工高达 35%左右的流失率相比，中层管理人员的流失率还不到其一半，但是调研结果显示，还有相当一部分的中层管理人员拥有离职的计划[1]。众所周知，中层管理人员是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层管理人员秉承着一个企业战略的贯彻执行、企业战术方案的策划实施与基层管理人员沟通等的重要责任，他们是企业的中流砥柱。优秀的中层管理人员是一个企业人力资源结构中极为关键的一环，他们的流失意味着企业的中间人才出现断层，这对一个企业的正常生产经营而言是极为不利的。反观国内企业的薪酬体系设计，专门针对中层管理人员这个群体的薪酬体系设计存在一定的缺失。所以，针对中层管理人员建立一套针对性强、可操作性强与高效合理的薪酬制度成为了国内很多企业的当务之急。

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1.2 研究目的与意义

 

1.2.1 研究目的

作为一家成立有 16 年的企业，经过多年在光伏市场的竞争和发展，L 公司已经建立起了一套相对完善的人力资源管理体系，这其中就包括薪酬管理体系。但是随着国内光伏市场同质化竞争的白热化与国际光伏市场的瞬息万变，L 公司已经建立起的薪酬管理体系已经逐渐与市场实际情况脱节，其所具有的激励和竞争的作用不再明显。如何在国内外激烈竞争的环境中生存发展，最终实现公司的发展战略目标，成为了 L公司当下亟待解决的问题。为此，L 公司提出了加快转变公司发展思路，抓紧进产品创新，提升管理效率的倡议，而这些倡议都离不开企业的人才队伍的建设与贡献。为了促进公司人才队伍建设发展，L 公司需要设计一套既符合公司长远发展战略目标又能与当下的社会发展相结合的薪酬体系。中层管理人员是一个企业承上启下的关键管理人员，L 公司设计优化薪酬体系时绝对不能忽略这些群体。本文通过对 L 公司中层管理人员薪酬体系进行深入研究，提出相应的优化设计方案，尝试达到以下目的：第一，找出 L 公司中层管理人员薪酬体系的不完善之处，并研究其不完善的原因，进而找到需要提升和优化的地方；第二，对 L 公司中层管理人员薪酬体系进行完善、改进和优化，通过合理地优化其薪酬体系，充分调动中层管理人员人员的积极性，进而提升他们的工作绩效；第三，通过对 L 公司中层管理人员薪酬体系的现状研究，来发现公司在员工薪酬体系方面可能存在的问题，为其优化设计提供建议，并利用其激励作用，带动公司整体和员工的共赢发展。第四，利用对 L 公司中层管理人员薪酬体系的研究，来发现公司管理中可能存在的其他问题，进而采取相应的措施，保证公司整体发展目标的实现。

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２理论基础

 

2.1 中层管理人员概述

2.1.1 中层管理人员的定义

对于中层管理人员的定义，学术界并没有统一的界定。通常而言，这是根据企业的组织结构划分的。一般企业的组织管理层有三级：决策层、中间层和操作层。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高管的主要角色是决策，确定公司的经营方针、发展方向、以及战略规划，确定政策、制定制度，以及组织结构调整和人事变更等；基层管理者则主要是通过已经明确的目标，调动下属成员进行团队合作，完成任务。中层管理人员指的是介于基层管理人员与高层管理人员之间的一个层级的管理人员，他们执行着上传下达的工作职责[3]。企业中层管理人员则起到的是承上启下的作用，分解高层制定的战略目标，依据所在组织内部拥有的资源，制定目标，并实施、跟踪、反馈，最终完成组织战略目标。高层的决策如果没有他们就会断层，基层的执行如果没有他们就会走偏，所以中层管理者是企业的中坚力量在组织中起着承上启下、横向协调的作用。中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层管理者不直接从事协调管理基层员工的工作，他们主要将高层管理者的战略决策与规划下传给基层管理者，与此同时将基层管理者的建议与意见上传到高层管理者，他们是高层管理者与基层管理者之间的传达者与连接人[4]。所以中层管理者对于企业至关重要，他们的管理水平决定着企业的绩效。世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司多年的研究表明，一个公司能够一直保持不断地革新与进度，一个极为关键的原因是公司拥有一批有着革新才能的中层管理人员。由此可见，中层管理人员在公司中的重要作用。中层管理人员在公司中的重要作用主要表现在如下三个方面：（1）中层管理者是一个企业的信息沟通的上传下达者，他们将高层管理者的战略传达到基层，同时又将基层管理者的意见反映到高层；（2）中层管理者是一个企业的战略规划的执行者，他们执行着企业的战略；（3）中层管理者是一个企业的员工精神力量的聚集者，他们承担着凝聚企业人心的重要责任。

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2.2 薪酬理论概述

对于薪酬的定义，由于研究的范围、角度的不同，各个学者都有着自己的解释。比较出名的有两个学者的研究，首先是乔治 米尔科维奇的定义，他认为薪酬的本质是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。此外。国内学者约瑟夫 马尔托奇奥认为薪酬就是雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励，内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，外在薪酬则包括货币薪酬、非货币薪酬[5]。目前，现代意义上的薪酬，是指企业以法定货币和法定形式定期或不定期支付给为实现企业目标而付出劳动的员工的一种劳动回报[6]。员工工作的过程是体力及脑力消耗的过程，企业必须补偿这些消耗，这样才能保证劳动力的再生产，使劳动力可持续发展。这就需要从两方面对员工进行补偿：一方面企业需要为劳动者提供必要的生活保障，满足其最基本的生存需求；另一方面员工为了提高业务水平需要不断地接受教育，对此的投入也需要得到补偿，这样才有人愿意继续学习，社会平均的劳动力素质才能得以不断提高，否则社会总体劳动力素质得不到提高，进而影响社会的进步[9]。

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3 L 公司中层管理人员薪酬体系现状与存在的问题分析 ...... 10

3.1 L 公司概况 ......... 10

3.1.1 基本情况 ..... 10

3.1.2 组织结构 ..... 10

3.2 L 公司中层管理人员的界定 .... 11

3.3 L 公司中层管理人员薪酬体系现状分析 ............ 15

3.3.1 薪酬结构分析 .......... 15

3.3.2 薪酬水平分析 .......... 18

3.4 L 公司中层管理人员薪酬满意度调查与分析 ........ 19

3.5 L 公司中层管理人员薪酬体系存在的问题 .......... 21

4 L 公司中层管理人员薪酬体系优化与设计 ....... 24

4.1 薪酬体系优化与设计目标 ...... 24

4.2 薪酬体系优化与设计原则与思路 ......... 24

4.3 发展战略分析 ....... 26

4.4 工作分析与岗位评价 .......... 27

4.5 外部薪酬市场调查 ............ 38

4.6 薪酬体系优化与设计的具体方案 ......... 41

5 L 公司中层管理人员薪酬体系实施评价与保障措施 ........ 47

5.1 薪酬体系实施评价 ............ 47

5.2 薪酬体系保障措施 ............ 49

 

5 L 公司中层管理人员薪酬体系实施评价与保障措施

 

L 公司此次针对中层管理人员薪酬体系的优化设计，其根本目的是改善企业中层管理人员薪酬管理的现状。只有将新的薪酬体系落地实施才能发挥其效用，提高企业薪酬管理水平。本章节首先对 L 公司中层管理人员薪酬体系的实施进行评价，之后为了保障优化设计后的 L 公司中层管理人员薪酬体系能够顺利实施，提出了一些保障措施。

 

5.1 薪酬体系实施评价

L 公司优化后的中层管理人员薪酬体系，较原有体系更具有公平性、竞争性及激励性。但是为了检测其可操作性，需要对其进行实施评价。L 公司中层管理人员薪酬体系实施评价主要从两个方面进行：人力资源成本评价与人员-岗位匹配评价。依据薪酬设计的经济性原则，在优化设计 L 公司中层管理人员薪酬体系时就需要考虑企业对人力成本的承受能力。因此，需要对新的薪酬水平产生的人力资源成本进行评估，以保障薪酬体系的可操作性。L 公司对中层管理人员薪酬成本进行测算，按照编制人数和市场薪酬 50 分位水平测算薪酬预算总额。企业中层管理人员编制均按照原有平均薪酬水平及人员配置计算，L 公司每年支付中层管理人员的工资共计约 382 万元。而在新的薪酬体系中，以每个职位等级对应的中位值为薪酬标准，按照调整后的人员配置 72 人计算，L 公司调整后每年中层管理者的工资共计 434 万元，较原人力资源成本总额增长 52 万元。总成本的增长在预期范围内，总成本的增幅达到 13.61%，但相对于各岗位而言，岗位薪酬水平的增长幅度远大于 13.61%。虽然，中层管理人员的薪酬有所增加，但是优化设计后的薪酬体系却可以起到吸引人才和激励人才的作用。当然，增加的人力资源成本 52 万元，对于 L 公司每月大约 5 亿的营业收入而言，增加的金额并不算多。

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结论

 

本文从 L 公司中层管理人员薪酬体系现状分析与薪酬满意度调查与分析，找到了L 公司中层管理人员薪酬体系存在的问题。之后，针对这些存在的问题，在明确了薪酬体系优化与设计目标、原则与思路后，从薪酬体系优化与设计的基础、工作分析与岗位评价、外部薪酬市场调查与薪酬体系优化与设计的具体方案几个方面重新优化设计了 L 公司中层管理人员薪酬体系。然后，对 L 公司中层管理人员薪酬体系的实施进行了评价，并提出了一些保障措施。本文得出了如下结论：（1）通过 L 公司中层管理人员薪酬满意度调查与分析，得到 L 公司中层管理人员对薪酬体系的整体满意度不高，只有 40%左右的人倾向于满意，高达 30%的人倾向于不满意；（2）目前，L 公司中层管理人员薪酬体系存在着这些问题：薪酬水平无法准确反映劳动力价值、薪酬缺乏竞争力、福利性薪酬逐渐淡化削弱与薪酬激励效果差；（3）通过发展战略分析，L 公司中层管理人员薪酬体系应该采取跟随型的薪酬策略，调整各岗位的薪酬水平，从而提高了薪酬水平的外部竞争性；（4）L 公司应在合理的薪酬水平的基础上，优化薪酬结构，增加绩效工资部分，丰富福利部分，提高薪酬的激励作用。薪酬体系的确定并不是薪酬体系设计的结束，而是薪酬管理工作的开始，在执行中就考验到人力资源部的薪酬运行管理的能力。企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。薪酬体系优化设计是一个需要全方位优化的系统性工程。本文限于研究时间、研究方法与文章篇幅等原因，还可能存在着一些不足之处：第一，在基础理论上，一些方法自身存在着局限性。首先，在工作分析与岗位评价方面，本文采用了因素计点法与层次分析法，这些方法本身也是存在着一定的缺陷的，例如层次分析法中的指标赋权的问题，虽然采用了较为科学的方法，但是主观性还是客观存在的；第二，在优化设计的中层管理人员薪酬体系的实际应用上，存在着不足。由于公司实际情况和人力资源管理的复杂性，可能会对优化设计后的中层管理人员薪酬体系的适用性造成影响。第三，在样本调查数据方面，有一定的不足。本文的研究数据是 2015 年薪酬水平调查结果，但是要应用到当前的薪酬体系优化设计，具有一定的滞后性。薪酬体系的确定并不是薪酬体系设计的结束，而是薪酬管理工作的开始。薪酬管理是一个动态的过程，不仅要与市场薪酬情况相适应，还要满足企业不同发展阶段的需求。

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参考文献（略）