XX船舶制造公司成本领先财会管理战略优化研究

 

第 1 章 绪论

 

1.1 研究背景和意义

党的十八大提出了建设海洋强国的战略部署，《中国制造 2025》也强调要抓好高技术船舶的制造。船舶工业是为航运业、国防建设及海洋开发提供技术装备的综合性产业，对钢铁、石化、轻工、装备制造、电子信息等重点产业的发展和扩大出口具有较强带动作用。计入 21 世纪以来，我国船舶工业增长势头强劲，三大造船指标大幅增长，技术水平有了很大提高，中国已经成为全球重要的造船中心之一。虽然我国造船业迅猛发展，中国船舶制造在“量”上面成绩可喜，但“质”上的落后使得中国船舶企业的竞争力不强。与世界先进造船企业相比存在很大的差距，在技术、性能、产业配套设施、管理模式等方面远远落后。据相关数据显示，中国造船行业的生产效率仅为发达国家的 10%-14%左右，按人均产值来考虑则更低；在造船技术上发达国家是我们的 5-7 倍，我国自主设计船型经济指标偏低；生产的精准程度不高，返工情况严重；模块化造船程度低，重复施工次数多；而中国的配套设施产业链没有成型，产业集群情况不佳；在企业自身管理方面，大部分船舶制造只是在传统的管理模式下借助了信息技术，并没有从管理理念、组织结构、业务流程上进行改造。在以“政府、研究所主导”的科研模式主导下，企业自身的自主研发积极性不高，技术领先优势不明显。并且，船级社对船体的重量、零部件的规格、船艇设计安装都有严格的规定，在这些规范下，厂商生产出的产品大致归于同质化。因此实现产品差异化途径少。而集中化战略特定于某个目标群体，加大经营风险。目前国内船舶企业在技术优势不明显的情况下，企业并没有能力将某个单一船型做优、做精。区别于汽车的客户群，船舶企业的客户群体数量并不多，如果企业还使用单一产品或服务的集中增长模式的话，有效的目标群体就会更少，会造成生产过剩的局面。面对瞬息万变的船舶竞争市场环境，之前依靠低劳动成本、裁员、工程转包等方式来降低企业成本，达到成本领先的效果并不那么明显。目前，很多公司为了生存，不得不以降低价格抢占市场份额，这些问题和风险的存在，使得船艇制造企业的经营发展不乐观：一些小企业出现资金链断裂，甚至破产倒闭；资本雄厚的企业凭借家底不会倒闭，但经营状况也出现隐患。因此，要想改变现在的局面，从造船大国成为造船强国，让企业在竞争市场上有自己的份量，就要及时地对传统管理模式从战略意义上进行拓展定位。在经营管理中应该由主要关注短期目标转向对长期目标的更多关注，将管理活动提高到战略层次，形成成本领先战略的理念，其核心就是追求企业持之以恒的竞争优势。

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1.2 国内外研究综述

在波特提出了三个基本战略之后,国外的许多学者开始深入探索波特的成本领先战略。研究的成果主要表现在三个方面：在成本领先战略的重要性上，Hill（1988）发现战略成本管理模式广泛的应用于各个行业。Robin Gooperand et al（1998）描述了一个新的战略管理类型，即成本领先战略，并且进一步论证了在企业制定竞争战略和增强综合竞争力上成本领先战略具有明显的优势。Michael A.Hitt et al（2008）选择了 64 家公司的数据进行了研究，发现如果依靠成本领先战略的有效实施，企业遇到激烈的竞争环境也能获得优于竞争对手的概率就越大。克莱纳（2012）在此基础上做了进一步研究，认为行业间各个企业在不同方面都存在竞争，要想自己的产品/服务的价格相比竞争对手有优势，就选择成本领先道路。在成本领先战略与差异化战略的耦合性上，波特（1985）指出成本领先战略与差异化战略是一条连续轴上对立的两端，企业的规模、资金、劳动力、原材料等资源是有限的，企业没有余力同时实施两种战略。相反，Garetha R.Jones et al (1988)并不同意波特的观点，他们指出适度的差异化战略能够更好的实现成本领先战略。Kim et al（2005）站在价值创新这个新视角，结合蓝海战略理论，认为企业可以通过改进生产流程、加速企业产品创新等措施实现成本领先战略与差异化战略的融合。另外 Philip Kotler et al（2009）的研究也发现，差异化战略一定程度上会反过来帮助企业获得竞争对手无法复制的优势，推动成本领先战略的成功。Jacqueline Dahan et al（2012）研究发现：随着信息与管理技术的不断更新与升级，成本领先战略与差异化战略不再是对立或者二选其一的关系了，反而差异化战略是成功实施成本领先战略的基石。因此，成本领先战略与差异化战略并不是完全对立的。

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第 2 章 成本领先战略的理论基础

 

2.1 战略与战略管理理论

2.1.1 企业战略与竞争

战略战略（Strategy）最早源于希腊，本义是指将军的艺术或者将军的策略。直到 20世纪 60 年代，战略一词被应用于管理学领域，由此出现了企业战略这个说法。企业战略的开山鼻祖安素夫认为，企业战略是贯穿在企业经营、产品、市场这三者中间的一条主线，它决定着企业目前或者将要从事的经营活动的基本性质。公司绩效的好坏受公司战略的影响，而战略的定位、选择、实施又受环境的影响。因此，只有战略、环境、组织三者协调一致，战略才可能推进企业经营业绩的发展，提高企业的效益。一般来说，一个企业的战略根据制定者在企业组织内的层级可以分为三个层面：公司战略、竞争战略以及职能战略。公司战略规定企业的业务内容，即做什么的问题，如企业应该在哪些行业发展、发展业务的类型、应该退出哪些行业；竞争战略是关于在某一行业中企业如何竞争的战略，即如何做的问题；职能战略是在职能部门中围绕公司总部署和业务单位安排制定的保障性战略。从这三者的关系来看，竞争战略从属于企业战略，但又影响着企业战略的实施；而职能战略又取决于竞争战略，但在某种情况下，它对竞争战略的影响相对大。因此。上述三个层次战略是统一、协调的一个核心能力充分发挥的整体，既有分工又有统一。竞争战略，又称经营战略，其核心思想是为了获取竞争优势，以在竞争市场中拥有自己的地位。竞争优势是相对于竞争对手而言拥有的特殊资源，企业可以利用这个优势能为顾客提供更经济、更便捷、更个性化的产品或者服务。根据波特的竞争战略理论，竞争战略在考虑业务范围和竞争优势的前提下分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略就是企业通过一系列措施达到低成本，甚至追求同行业最低成本为目标，让低成本优势通过市场价格售出时转化为高收益。差异化战略是指企业取得产品中某种对顾客有价值的独特性，使其与竞争对手产品有明显区别而采取的一种战略；集中化战略包括成本集中与差异化集中战略，是指企业或者事业部的经营活动集中与某一特定用户群体、细分产品和销售区域的战略。三种战略的差异很大，战略实施中需要不同的资源和技能，波特认为企业必须从这三中战略中选择一种，作为其主导战略，夹在中间的企业可能会遭遇失败。就目前中国的船艇制造业而言，技术领先优势不明显，集中化战略缩小目标群而加大经营风险，采取成本领先战略是符合中国本土企业的情况的，因此，本文研究的主要是成本领先战略，对其他两种战略只是进行简单的阐述。

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2.2 成本领先战略概论

成本领先战略是哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出的。成本领先战略是指积极的建立并达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控制，从而最大限度地减少各个价值链环节的成本费用，使企业的综合成本水平降低到大多数竞争对手，从而成为行业的成本领先者。根据成本领先战略的内涵，决定成本领先战略实施效果的首先是规模效益，当生产规模不断扩大时，单位产品摊分的固定成本就会随之不断降低，从而使企业获得因规模扩大而带来的经济效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，企业员工的生产与管理的技术与经验水平也随之提高，生产效率将不断提升，单位时间内生产的合格产品会越来越多，从而降低了单位产品的成本，为企业带来了经济效益。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为相对于对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，换言之，实施低成本战略的企业必须找出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿优势的障碍，这种低成本优势才长久。波特认为企业取得成本优势的来源因产业结构的不同而不同，它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先者必须发现和开发所有成本优势的来源，从一切来源中获得绝对的成本优势，从而在行业竞争中取得竞争优势。而竞争优势可以分为两种，一种是在同质商品的生产上由低成本所带来的低价格竞争优势，另一种是由商品异质性所带来的竞争优势。商品同质基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；商品异质上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。该战略的核心就是成本低于竞争对手，从而在竞争激烈的环境中获得更大的价格浮动空间威胁竞争对手并保证自身利润获得，保护自己竞争优势地位。

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第 3 章 XX 船舶制造公司成本领先战略的现状分析 ....17

3.1 XX 公司基本情况概述 .....17

3.1.1 公司经营简介........17

3.1.2 公司的组织结构......18

3.2 XX 公司成本领先战略环境现状分析 ...........19

3.3 XX 公司成本领先战略的内容及实施情况 .......23

第 4 章 XX 船舶制造公司成本领先战略存在的问题及原因分析 ............28

4.1 XX 公司在实施成本领先战略中存在的问题 .....28

4.2 XX 公司成本领先战略问题的成因分析 .........31

4.2.1 计量验收管理制度不完善.......31

4.2.2 信息传递反馈受阻....32

4.2.3 企业成本领先战略文化氛围较弱..........32

4.2.4 核心技术创新少......32

4.2.5 粗放式的库存管理模式.........33

第 5 章 XX 船舶制造公司成本领先战略的优化建议 ....34

5.1 进一步完善成本管理工作...........34

5.2 持续改善企业文化........35

5.2.1 制定适当的激励机制...........35

5.2.2 注重员工能力培养....35

5.3 注重关键技术的研发......36

5.4 提高企业资源信息化程度...........38

 

第 5 章 XX 船舶制造公司成本领先战略的优化建议

 

5.1 进一步完善成本管理工作

5.1.1 健全原始记录与统计工作

为解决现场统计数据无作为的现象，公司要重视现场的初始数据，健全原始数据的记录与统计工作。首先，制定原始数据的管理条例。原始数据始记录了企业的生产经营活动，是开展工作的基础，也是预算、成本定额制定的依据。XX 公司对其领用的材料、生产耗用的工时与物料、费用开支、机器台版消耗等都要及时、全面、准确的做好记录与整理。原始数据记录的内容与计算依据要满足成本管理的需求，原始数据的填写、签署、报送、传递、保管和存档这一流程不能中断，要对其操作进行统一规范。然后，明确车间主管为统计数据的第一负责人并落实奖惩制度，提高责任人的责任感。由于目前该公司统计员与车间负责人在现场统计工作内容有重叠的部分而互相推诿，导致现在管理耗用统计数据无作为的情况。因此，根据生产车间的专业性，公司要以车间为现场统计的第一负责单位，对车间进行 7S 管理，对生产车间工人的规范作业进行考核，然后对其不同生产车间的段长进行原始数据的记录与统计工作进行培训，学习和掌握原始数据的识别、统计、填制、分析、计算等方法，使其数据的第一次记载能够真实反映生产经营情况。此外，原始数据的记录应该具有可操作性和可重复性，尽量简单易行，并可以根据不同的情况进行增减与修改，以便灵活的发挥原始凭证的作用。

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结论

 

本文依托成本领先战略理论，运用归纳演绎法和案例分析法，在以战略分析、战略制定、战略实施、评价与控制为框架，对 XX 船舶制造公司的成本领先战略进行研究，主要结论如下：

1.XX 船舶制造公司实施的成本领先战略特点在于，在固化标准的基础上，利用模块化生产技术优化产品单位生产成本；然后通过募集资金及自有流动资金投入生产及项目建设，扩大公司规模和厂房等基础设施、设备，转变公司制造模式，用模块化、总装化生产模式缩短生产周期；最后，整合上下游，合理分配资源，获取市场份额，达到成本领先。

2.通过使用 PEST、“五力”模型、SWOT 这些战略分析工具对 XX 公司的基本情况、宏观经营环境、产业环境、市场形势和公司内部资源能力进行分析，在结合 XX 公司成本领先战略实施效果的分析上，发现船舶制造企业实施成本领先战略带来的成效是明显的。

3.在对 XX 船舶制造公司的财务数据、管理水平进行研究时，发现了成本领先战略中存在一些问题使得成本领先的优势逐步缩小：现场统计无作为和数据信息化程度低使得定额标准指导性不强；集中于生产活动成本的企业成本文化跟不上战略发展的需要；模块设计系统性不强使得公司总装水平低，标准化和整体规模化生产的预期效果没达到；规模化生产与现有的库存管理模式不协调使得库存成本占比过大，这些问题阻碍了企业形成真正的成本领先优势。

4.为完善 XX 公司成本领先战略，本文分别从四个方面提出建议：第一，通过健全原始记录与统计工作、优化产品成本核算方法来进一步完善成本管理工作；第二，制定适当的激励机制和注重员工能力的培养来强化持续改善成本领先战略文化。第三，提前介入，通过优化产品订单规格、工艺标准化、生产模块化、加大核心技术研发等在设计阶段就对成本进行管控，形成竞争对手难以复制的竞争优势；第四，推行 ERP 系统和优化库存管理模式，在提高企业资源信息化程度的基础上，合理调度企业资源，增强企业创造利润能力。由于水平有限，本论文关于 XX 船舶制造公司实施成本领先战略的一些理论阐述和专业数据的收集，存在不足和缺陷，导致关于成本领先战略实施的一些关键环节和方式阐述不够深，不够具体。另一方面，在针对 XX 公司成本领先战略分析后，提出的建议不是很全面，只是针对比较明显的问题提出了建议，没有给出一个完整的改进方案。所以，在本论文结束之后，本人将进一步加深对成本领先战略理论和成功案例的研究，为我国船舶企业从制造大国转变成制造强国而提供更有价值的建议。

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参考文献（略）