某环网柜制造企业技术管理与生产管理研究

第一章、绪论

 

1.1.  多品种小批量生产方式 

多品种小批量生产，顾名思义，即产品品种多，而每一个产品品种生产的批量却是很小的。在 20 世纪 70 年代中期以前，由于生产的发展赶不上需求的增长，在世界范围内市场整体上仍属于卖方市场。产品一直处于一种供不应求的状态，环网柜制造企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时企业的最大特点是以单一品种(或少品种)的大批量生产来降低成本。以美国福特汽车公司为例，福特汽车公司的 T 型车从 1908 年开始生产，连续生产了 20 年，累计产量达 1500 万辆。20 世纪 70 年代以后随着生产和社会经济的发展，市场需求逐渐呈饱和趋势，买卖关系中的主导权逐渐转到了买方，产品市场逐渐的由卖方市场转变为买方市场，消费者的行为变得更具有选择性，市场需求开始朝着多样化方向发展。顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。市场需求的这种多样化的变化使得以往的靠单一品种大批量生产方式，靠扩大产量降低成本的生产方式，逐渐无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种小批量生产。另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大批量生产方式向多品种小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种小批量生产方式己成为现代社会生产方式的主流。据统计，美日等国的制造业有 75%左右是处于多品种小批量生产类型，我国机械制造行业约 95%左右的企业是属于这种生产类型的。 

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1.2.  国内外有关研究发展现状综述 

对于多品种小批量环网柜制造企业的生产管理，因其多品种小批量这种生产类型的特殊性，导致管理者在制定生产计划时，面临的障碍最多，计划的适用性不高，为解决这个问题，国内外对生产计划制定的研究投入很多的精力。 (1) 国外有关研究发展现状综述。 生产周期法是一种传统的生产计划方法，用生产周期法确定多品种小批量环网柜制造企业各车间的生产任务时，既要解决每项产品在前后车间生产时产出时间和投入时间的衔接问题，还要考虑每个车间生产任务与生产能力的平衡，以及各时间段生产任务量的均衡问题。用生产周期图表法确定各车间生产任务时，要编制年度及月度各产品投入、产出综合进度图表。编制产品投入产出综合进度图表的依据是产品产出进度计划、订货合同以及各种产品的生产周期图表。产品投入产出综合进度图表要随着订货任务的承接及时进行修正。 甘特图(Gantt  chart)是在 20 世纪初由亨利·甘特开发的。它是一种最常用的项目计划工具，这种方法简单直观，因此广泛应用于项目管理中。传统的甘特图的不足之处是不能反映不同活动之间的关系，不能对整个项目进行动态的优化控制。 网络计划技术是 50 年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，它的基本原理是以网络图的形式，反映组成工程项目的各项活动(工序)的先后顺序及相互关系，利用 PERT 法找出影响全局的关键活动和关键路线，通过缩短关键路径来缩短工程的总时间。因为 PERT 法不考虑资源约束，所以，单纯考虑关键路径对那些资源约束比较紧的项目就不一定能够缩短总的工程时间。资源约束比较紧的时候，必须考虑紧缺资源，而且以使用紧缺资源的工序为中心来编排计划，这样才能缩短总的工程时间。 

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第二章、行业生产管理现状及问题分析

 

2.1.  行业基本情况 

多品种小批量环网柜制造企业的体制一般有两种情况：一种是无限责任公司性质的企业，由一个人单独投资，或几个人合资合伙经营，投资者对企业的行为承担无限责任。一种是几个人或几家企业合资组建的股份制企业，按照现代企业制度经营，投资者对企业的行为承担有限责任。对于后一种体制，又有两种情况：一种是不依托于其它集团公司的独立存在的公司，一种是一个集团公司下面的分公司。多品种小批量环网柜制造企业的规模一般都不大，中等规模以上的企业总投资大概在 500 万到 2000 万元人民币之间，它们的业务大都集中在对外承接塑胶或五金模具及其相关零部件的设计、制造、维修服务以及相关零部件的制造。规模小的企业可能在 50 万到 500 万之间，类似一个标准的加工作坊，它们的业务主要集中于向客户提供非标零部件加工或单工序加工服务。 

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2.2.  行业生产管理存在的问题及分析

因为多品种小批量环网柜制造企业生产的品种繁多，每一品种的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题，使多品种小批量环网柜制造企业的生产具有很多缺点： (1) 产品制造周期长，用户订货提前期长； (2) 生产效率低； (3) 成本高； (4) 产品质量不易保证。 究其原因，主要有以下几个方面：根据图 2....1 企业的一般组织结构图可以看出，总经理要直接管理人事行政部、财务部、市场部、采购部、设计部、品质部、生产部，这就要求总经理既要懂技术、又要懂市场，还要懂财务、生产、品质、人事行政管理等的全能型人才。在这种复杂产品类型的生产情况下，总经理必须花费很大的精力进行内部协调管理，没有足够的精力处理对外的工作，对整个公司的长远发展很难作一个全局的思考。同时，也会造成公司经营发展的好坏由总经理个人的素质决定：总经理个人能力强，公司的经营业绩就好，反之，如果该总经理离任，公司的经营业绩就有可能变差。 

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第三章、生产管理流程优化方案研究  ........... 18 

3.1.  生产管理流程优化指导思想和基本原则  .....  18 

3.2.  优化目标的建立  ........  19

3.3.  生产管理流程优化内容  ........  20 

第四章、生产管理流程优化模型的建立  ........ 32 

4.1.  当前生产管理流程优化面临的问题  ...........  32 

4.2.  优化生产管理流程的关键因素  ........  33 

4.3.  进一步完善生产管理流程的措施  .....  34 

4.4.  生产管理流程优化模型的建立  ........  35

第五章、优化的生产管理流程的实施与控制  ........... 43 

5.1.  了解情况，组织培训，改变观念  ........ 43 

5.2.  优化的生产管理流程的实施与控制  ...........  43 

5.3.  优化的生产管理流程的实施效果  .....  47 

 

第五章、优化的生产管理流程的实施与控制 

 

5.1.  了解情况，组织培训，改变观念 

为了确保优化的生产管理流程能够被有效的实施，必须要在企业整体范围内进行培训，以让每一个员工都能清楚的了解企业的新旧管理流程的优缺点、新的管理流程有什么变化、对相关人员有什么影响、企业会以什么方式怎么去消除这些影响等。 新流程的推行带来的直接影响就是部分员工因为工作角色的变化，新的工作职责对他们的技能提出新的要求，必须对他们进行相关新工作技能的培训，以消除他们对自己能否胜任新的工作的忧虑，克服因此而带来的阻力。比如，新的管理方法引入计算机辅助管理软件，必须对软件的使用者进行操作方面的培训，以让软件能顺利运行；新的生产计划和控制方法对具体的操作人员提出了新的统计分析知识要求，就必须对他们进行一系列的相关知识培训，以让他们能胜任新工作的要求。 新的管理流程与旧的管理流程在运作方法上有很多不同的地方，这就要求变革的推行者必须向相关执行人员详细讲解新方法的使用方法，以文件的形式，用图表化或流程化的语言（如图 4-2 和表 4-4 所示），详细规范操作细则，并指出在新的管理方法具体实施的过程中的重点控制点和控制的方法，以便于具体操作。 新的管理方法必然代表着一种有别于旧的管理方法的管理思想，这让一直在以前管理方法下工作的员工转变过来，有一个较长的解释说明过程，但必须要改变他们的意识，以消除因为理解不够而带来的推行阻力。 

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总结 

 

市场需求的多样化和个性化变化的趋势，使得多品种小批量生产逐渐成为当今制造类企业主要的生产方式之一。但是由于这种生产方式自身的特点，导致产品的生产管理难度加大，而传统的生产管理方法已不适应企业信息化发展要求和市场越来越多变的环境的需要，也不利于企业对市场需求做出快速反应。本文针对多品种小批量生产方式的主要特点，对多品种小批量环网柜制造企业的生产管理流程进行了有效的优化。 本文研究的主要内容包括以下几个方面： 

(1)  找出影响多品种小批量环网柜制造企业生产效率的关键问题。针对多品种小批量生产的主要特点，建立生产管理优化的流程，找出影响多品种小批量环网柜制造企业生产效率的关键问题。

(2)  在充分吸收 MRPII、JIT 传统生产管理方法优点的基础上，结合该行业的实际特点，提出了优化多品种小批量环网柜制造企业生产管理流程的指导思想和基本原则，以及提出生产管理流程优化的目标：简单、适用、经济、高效。

(3)  提出对多品种小批量环网柜制造企业生产管理流程进行优化时主要集中在以下几个方面：组织结构优化；人员素质优化；工作职责优化；生产计划流程优化；生产控制流程优化；生产类型及生产组织结构优化。 

(4)  在对多品种小批量环网柜制造企业的生产管理进行分析的基础上，总结其生产管理的特性，针对多品种小批量环网柜制造企业生产过程中存在的主要问题，进行生产计划优化和控制优化，以期能够准确识别到影响生产的瓶颈环节，通过优化瓶颈环节的物流，提高制造效率。 

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参考文献（略）