基于双因素理论的CJ公司核心员工激励对策研究

 

1.1 选题背景与研究意义

1.1.1 选题背景

随着全球经济一体化步伐加剧，国内外企业的竞争愈发激烈，竞争主体已从物质、货币等有形资产转向知识资本、人力资本等无形资产，成为企业间互相争夺的关键。大量互联网、物联网等高科技、新技术的出现，高端人才的价值日益突显，通过建立有效的激励机制，增加其对组织的认同感及归属感，最大程度激发其潜能，提高个体绩效，实现企业经营目标及可持续发展，成为管理者必须面对的问题。制造业作为国民经济的重要支柱，从建国初期的重工业“制造”到中国“智造”再到中国“精造”理念的提出，不断引领着国民经济发展趋势，见证着综合国力提升。传统的制造业如何能在新的经济背景下，不断的推陈出新，研发新科技，开发新技术，从而占有更大的市场份额，创造出更多、更大社会价值，适应新的市场规则，完成产业升级，是制造业面临的挑战。作为以制造与营销为主业的公司，如何进行技术创新、品牌树立、市场推广、服务营销、管理升级等方面规划，以销售为龙头带动公司平稳向上发展，形成公司的核心竞争力，在产业快速变革背景下，提升市场地位及品牌影响力，是影响制造企业兴衰成败的关键。在推动企业发展的诸多资源中，人力资源无疑是最有能动性的因素，通过有效激励，营造良好的企业软环境，在员工需求的基础上，树立员工归属感，提升工作满意度，从而增强企业凝聚力和竞争力，是企业管理者核心的工作之一。激励以人本管理为导向，激励机制以制度为导向[1]。只有正确预测和激发员工的动机，采用合理的激励手段和方式，建立适合企业发展的激励体制，才会有效的改善企业人力资源管理现状[2]。

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1.2 主要研究方法与思路

 

1.2.1 主要研究方法

（1）文献研究法

根据论文的选题方向，在写作之前，阅读专业书籍及网络信息（中国知网、万方数据库、Emerald、维普数据库）系统查阅了大量有关双因素理论、核心员工、员工激励相关学术著作、期刊、博硕士学位论文等理论资料，对其进行整理和深入解析，作为论文的夯实理论基础，为设计 CJ 公司员工激励对策提供理论支撑。

 

（2）理论联系实际法

通过对前人大量理论成果的学习和总结，将双因素理论及相关激励理论引入 CJ 公司核心人员激励对策构建中，结合 CJ 公司现状，将理论与实践相结合，力图使本文的研究结论既有一定的理论依据，又能真正改善 CJ 公司激励工作现状。

（3）问卷调查法

根据论文课题，对研究现象进行有计划、周密的和系统了解，制订了针对性的调查问卷，并对回收的调查问卷进行分析、综合、比较、归纳，以准确地了解对象现状，确定存在问题。在实施 CJ 公司核心员工问卷调查时，共计发放 50 份，有效回收 50 份。

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第二章 相关激励理论基础与综述

 

2.1 激励概述及国内外激励理论概述

2.1.1 激励概述

“激励”( Motivation)一词来源于心理学，是存在于人的内部或外部，能唤起人类的热情和耐力去执行某一行动方案的力量[3]。它是集激励理论、激励制度、激励方法、激励效果评价于一体的的系统管理方法[4]。实现有效激励的过程与激励主客体、激励内外部环境、激励手段、激励信息等因素密不可分，各因素相互关联，有机统一。因组织内个体受到激励水平的高低会影响到工作绩效，故管理者的重要职能是通过制订有效的激励模式，提供实施激励目标的工具，最大程度上发挥组织激励作用，持续激发组织内个体潜力，从而提高个体和组织绩效，促进组织目标的实现。第二章 相关激励理论基础与综述2.1 激励概述及国内外激励理论概述2.1.1 激励概述“激励”( Motivation)一词来源于心理学，是存在于人的内部或外部，能唤起人类的热情和耐力去执行某一行动方案的力量[3]。它是集激励理论、激励制度、激励方法、激励效果评价于一体的的系统管理方法[4]。实现有效激励的过程与激励主客体、激励内外部环境、激励手段、激励信息等因素密不可分，各因素相互关联，有机统一。因组织内个体受到激励水平的高低会影响到工作绩效，故管理者的重要职能是通过制订有效的激励模式，提供实施激励目标的工具，最大程度上发挥组织激励作用，持续激发组织内个体潜力，从而提高个体和组织绩效，促进组织目标的实现。

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2.2 双因素理论阐述

双因素理论由美国心理学家赫茨伯格创立，全称为保健与激励因素，是针对组织如何提高其成员工作积极性而提出的一种内容型激励理论。在其所著的《工作的激励因素》(1959)首次提出。

 

2.2.1 产生背景

20 世纪 50 年代末，赫茨伯格和他的助手以美国匹兹堡 11 家工商企业机构的二百名工程师、会计师为对象，围绕着哪些因素可以导致他们对工作满意或不满意及这种心理状态的持续时长进行调查。赫茨伯格以调查结果为依据，研究哪些事情使人们在工作中得到满足和愉快，哪些事情事情会造成不满足和不愉快。结果表明，使人们感到满意的大都与工作本身或和工作内容相关；而使组织成员感到不满的，则大都与是工作环境或工作关系方面相关。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。

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第三章 CJ 公司核心员工激励现状及存在问题分析............. 15

3.1 CJ 公司概况 ......... 15

3.1.1 CJ 公司基本情况 ............. 15

3.1.2 CJ 公司组织架构图 ......... 15

3.1.3 CJ 公司人力资源现状 ..... 16

3.2 CJ 公司核心员工满意度调查问卷的设计与实施 ..... 18

3.3 CJ 公司核心员工满意度调查结果 ...... 19

3.4 CJ 公司核心员工激励存在问题 .......... 28

3.4.1 基于保健因素存在问题 ............ 28

3.4.2 基于激励因素存在问题 ............ 30

3.5 CJ 公司核心员工激励问题成因分析 ............. 32

第四章 CJ 公司核心员工激励对策........ 34

4.1 CJ 公司核心员工激励对策设计思路 ............. 34

4.2 完善 CJ 公司核心员工保健因素对策............. 35

4.3 强化 CJ 公司核心员工激励因素对策............. 40

第五章 CJ 公司核心员工激励对策实施........... 51

5.1 CJ 公司核心员工激励对策配套措施 ............. 51

5.2 CJ 公司核心员工激励对策保障措施 .............. 53

 

第五章 CJ 公司核心员工激励对策实施

 

5.1 CJ 公司核心员工激励对策配套措施

PDCA 循环是一种能够使任何一项活动进行有效推进，并且符合行为逻辑的管理流程。它将任何目标的实现都划分为四个阶段，包括确定计划(Plan)、执行计划(Do)、检查计划(Check)、评价计划(Action)，四个阶段无限循环，形成闭环。将 PDCA 应用到 CJ 公司新激励对策的实施过程中，可以明确各阶段的目标任务及实施步骤，从而保证整个项目运行的系统化和有序性，提高工作效率，缩短项目周期。激励体系的实施过程是一项系统性、庞大性工程，他关乎每个和此体系相关个体的切身利益，因此在实施过程中，应注意以下问题：第一， 统一认识。要使一个方案得以有效实施，必须使所有参与方案实施过程的个体对新方案有全面透彻的了解，告知其变革的原因，进行什么样的变革，希望他们做什么样的努力，包括组织有什么样的困难，使其与管理者统一认识、统一行动，使他们愿意接受新事务；第二，注重人本管理。树立以人为本的管理思想，始终把员工的诉求放在首位，尊重组织内每个个体，同时注意组织内成员的多元性与多层次性，在实施过程中，应对不同利益层次、不同方面的利益主体灵活对待；第三，公平、公开、公正原则。在实施的过程中，须公平对待组织内每个个体，对所有执行程序进行公示，公正的评价每个成员的价值，以树立组织的威信力；第四，全员参与。所有涉及此方案的人员，全员皆参与，皆有建议权，管理层应对建议充分考虑，合理者应予采纳并进行奖励，对不合理应给予及时及合理解释。

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结论

 

企业核心员工是企业赢利的第一要素，激励是实现人力资源管理的核心，因此核心员工的激励水平高低，关系着企业兴衰成败。以激励理论研究成果，探究本企业员工激励的方式与效果，找出差距，因地制宜的实施改善措施，从而构建有效的激励机制，持续激励组织成员的内在潜力，是实现长期发展战略最重要的保障因素。本文运用赫茨伯格双因素理论的研究成果，采取文献综述法、理论联系实践、问卷调查法、访谈法等多种方法，对 CJ 公司核心员工激励机制进行了调查，对调查结果进行总项、保健因素、激励因素分项评价，并对部门、年龄、学历三个不同人口特征群体进行多方面、多角度深入分析，形成了对 CJ 公司现有核心员工激励机制的客观评价。对 CJ 公司核心员工激励现状的调查表明：核心员工对 CJ 公司员工激励方式在“一般---基本满意”区间内，其中对保健因素满意度高于对激励因素。基于保健因素的问题，主要集中福利管理、薪酬管理、人际关系方面；基于激励因素的问题，则集中在绩效管理、表彰奖励、提升发展、培训学习方面。从 CJ 公司整体管理工作来看，表明公司缺乏有效的员工激励。CJ 公司有必要针对上述问题进行改进优化，以减少连年上升的员工流失率。产生上述问题的原因主要从内外两方面分析，总结五方面原因：第一，激烈市场竞争，导致企业利润空间较低，迫使企业加强控制人工成本，激励水平较低；第二，外资企业良好的管理机制对本土企业的冲击，外企良好的福利待遇使国内企业本不丰富的福利项目更显得捉襟见肘，满意度降低；第三，CJ 公司管理层的管理意识固化，高管的处事风格偏于保守；第四，CJ 公司企业文化建设的欠缺，企业文化的欠缺是企业内部管理通病，没有企业文化的公司，是没有管理文化的公司；第五，内部沟通机制的匮乏,导致政令不畅，缺少柔性和情感交流；第六，企业战略目标定位不准，以保守的方式来运营公司，导致激励机制陈旧。

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参考文献（略）